¿Qué Software es apto para su empresa?

Acceda a nuestros evaluadores

Durante el proceso de selección de un ERP se pueden producir distorsiones en los resultados buscados generando tiempos excesivos en la selección, que en algunos casos pueden ocasionar un fracaso en el proceso de decisión. Esta situación descripta suele darse con más frecuencia que lo que se podría suponer.

Un proceso de selección del ERP de estas características genera un alto costo de oportunidad para la organización, ya que en definitiva no logra el objetivo buscado y demanda un tiempo excesivo durante el cual los problemas no son resueltos.En el presente artículo, que se trata de un caso real, se pone de manifiesto la influencia política preponderante de la Dirección de la empresa en el proceso de decisión, por encima de otros aspectos que no son tenidos en cuenta en su real magnitud.

Características de la Organización

Empresa familiar que tuvo un gran crecimiento por su capacidad técnica y tecnológica para diseñar y producir packaging a medida, para grandes clientes. El proceso productivo se desarrolla en tres empresas del grupo, dos de ellas localizadas en Buenos Aires y la tercera radicada en La Rioja.

Poseía un sistema diseñado a medida, no integrado, que atendía parcialmente los requerimientos técnicos del negocio: Diseño, Planificación y Producción (core business), pero que no atendía los requerimientos administrativos en otra áreas claves como Compras, Gestión de Stocks, Administración y Finanzas, entre otras. El área de la Oficina Técnica no disponía de un software que le ayudara a dar respuesta en tiempo a los requerimientos de los clientes. Esto era la definición de especificaciones técnicas para los nuevos productos. El Departamento de Sistemas no disponía del suficiente poder de decisión ni la capacidad técnica para intervenir en el proceso de selección del nuevo ERP.

El poder de decisión estaba en manos de los dueños (2 hermanos), y de un tercer socio minoritario encargado de los aspectos estratégicos financieros de la empresa. Existía una Gerencia de Administración y Finanzas, con poder decisión en los requerimientos de su área de gestión. La empresa que poseía capacidad financiera, decidió adquirir e implementar el sistema ERP world class que cumpliera con la premisa de ser considerado el de “mayor prestigio” en el mercado, aunque este excediera los requerimientos funcionales y las posibilidades de ser implementado en esa organización por no estar preparada para dar ese salto cualitativo.

Proceso de selección del ERP

Se realizó una compulsa entre distintos proveedores ERP (8 alternativas), 5 de origen local y los 3 world class más conocidos en el mercado.Esta diversidad de alternativas tan desiguales se reflejó en los presupuestos recibidos que oscilaban entre USD 50.000 y USD 420.000. La Dirección decidió, en principio, la contratación del “mejor sistema del mercado” (World class), ya que éste le satisfacía por esa única razón.

Durante el proceso de negociación, y ante la desigualdad de los valores de inversión, la Dirección contrató una Consultora, que era a su vez una de los oferentes de un ERP World Class, para asistirlos en la decisión. Dicha empresa realizó un relevamiento y generó un documento con la Lista de Requerimientos por Áreas (RFP) que, en opinión de los Gerentes excedía los requerimientos reales de los sectores involucradas y más bien estuvo enfocado en que dichos requerimientos fueran satisfechos casi exclusivamente por su propio ERP. Este proceso duró aproximadamente 8 meses.

Con el RFP confeccionado por la Consultora, la Dirección decidió convocar nuevamente a las empresas oferentes que participaron en la primera compulsa, decidiendo descartar los ERP de origen local. El RFP debía ser contestado por escrito y sobre esos resultados la empresa tomaría la decisión, con la colaboración de la Consultora que lo confeccionó. Este proceso duró 3 meses, lapso durante el cual se produjeron desavenencias entre la Dirección y la Consultora. Ante esta situación y habiendo pasado más de 1 año desde que se iniciara el proceso de selección, se hacía imprescindible dar solución a las áreas usuarias razón por la cual se decidió seguir con el sistema vigente, contratando al proveedor-desarrollador para realizar las mejoras necesarias al sistema en uso.

Conclusión

Esta situación descripta suele darse con más frecuencia que lo que se podría suponer. Un proceso de selección del ERP de estas características genera un alto costo de oportunidad para la organización, ya que en definitiva no logra el objetivo buscado y demanda un tiempo excesivo durante el cual los problemas no son resueltos. El resultado final es que se frustra la oportunidad de cambio y debe continuarse con el mismo sistema, con mejoras que no satisfacen plenamente las necesidades de la organización.

Propuesta de solución

Lo aconsejable y necesario es definir de antemano los requerimientos claves del negocio, KBR (Key Business Requeriments), en cada una de las áreas de la organización y definir los procesos de negocio que puedan requerir cambios o mejoras para adaptarse a las necesidades del mercado a que está sujeta la organización. De esta manera se logra más claridad en la preselección de los productos ERP que más se ajustan a los requerimientos claves del negocio y por otra parte se realizan los cambios necesarios en los procesos de negocio, antes de la implementación del ERP seleccionado.

Para esto es recomendable la participación de una empresa consultora externa que no sea proveedora de ningún ERP, de tal manera de obtener un resultado lo más objetivo posible. Dicho estudio de requerimientos debe incluir además un análisis de la cultura de la organización, la capacidad de su gente en los distintos niveles para adaptarse a los cambios que implica la incorporación de un nuevo sistema, y sus posibilidades de trabajar en forma integrada y no solo mirando las necesidades propias de cada sector.

Costos, ahorros y resultados

Las razones que en general aducen las empresas para no realizar este análisis previo, es el costo y el tiempo que demanda. La realidad demuestra que realizar este estudio resulta un ahorro significativo en el proceso de selección y puesta en marcha de un ERP y esto es aplicable a cualquier otro software. Las principales razones del grado de insatisfacción que se observa en una variedad importante de proyectos de selección y puesta en marcha de una solución ERP, son:

  • Los costos totales del proyecto que se terminan erogando superan los estimados iniciales, al igual que los plazos de puesta en marcha hasta llegar al “estado de régimen”, se extienden largamente más de lo planificado
  • Las expectativas iniciales no son satisfechas plenamente

En definitiva, en lugar de un proceso gana-gana para la empresa y el proveedor, éste se transforma en todo lo contrario.

Por Augusto Escales,
At Latin America (a_escales@atlatinamerica.com.ar)

 

¿Qué Software es apto para su empresa?

Acceda a nuestros evaluadores

Suscríbase a nuestras novedades

Suscríbase a nuestras novedades

¿está interesado en nuestros contenidos de ERP? Suscríbase para nuestros newsletter y no deje de estar informado.

¡Listo, ya está suscripto!

Share This