ERP, siglas del inglés Enterprise Resource Planning, es un concepto de difundido hoy en el vocablo empresarial y de tecnología. Sin embargo, frecuentemente encontramos ejecutivos de empresas buscando soluciones a sus requerimientos de información de la manera incorrecta, en el lugar equivocado durante el proceso de adquisición de un ERP.

adquisición de un ERP

Comúnmente, vemos casos de empresas que deciden implementar proyectos de transformación del negocio por medio de la adquisición de un ERP. Algunas de estas lo hacen de manera planificada y exitosa, mientras otras, lastimosamente, no se asesoran correctamente e inician un ciclo de fracasos debido a omisiones realizadas en el proceso de adquisición, desencadenando errores e inquietudes durante el proceso de implementación. Veamos a continuación los errores más comunes en el proceso de evaluación y selección que llevan a la adquisición de un ERP.

1. No involucrar a la alta gerencia para la adquisición de un ERP

Desde el origen de la necesidad de adquisición de un ERP, se ha vuelto un elemento decisivo el involucrar a la alta gerencia como sponsor de este tipo de iniciativas, ya que este no es un proyecto de TI, sino del negocio.

Por otra parte, además de reforzar la estrategia de la empresa, la participación de la alta gerencia fortalece el proceso de adquisición, al mismo tiempo que se envía un mensaje sobre la importancia de este proceso a toda la empresa.

2. El tamaño de la organización sí importa

No considerar el tamaño real de la empresa y las proyecciones de crecimiento de acuerdo a la estrategia es uno de los factores de fracaso para la adquisición de un ERP y su implementación. De ser así, podríamos seleccionar un ERP de bajo costo pero con limitadas funciones o con unas muy parecidas a las que se tienen en los procesos actuales, adoptando de esta manera una “camisa de fuerza” que a futuro no permitirá el crecimiento de la organización. Otras veces se comete el error de considerar que el ERP solamente cubra las áreas logísticas y financieras, omitiendo el fortalecimiento de las áreas del negocio que sí generan ingresos. El tamaño importa.

3. Falta de alineación con las necesidades del negocio y alcance del proyecto

Tratar la adquisición de un ERP de forma aislada sin tener en cuenta que el desarrollo de la estrategia del negocio debe ser apalancado por la estrategia de TI es, sin duda, el primero de los problemas con los que se ha encontrado el proveedor en este tipo de proyectos.

El divorcio entre las estrategias de la empresa no apoya el proceso de adquisición de un ERP, pues no se trata de un proyecto de TI, sino de un proyecto de negocio que impulsará los procesos del mismo. Por tanto, es sumamente importante la comunicación entre la estrategia de TI y la estrategia del negocio.

4. Inadecuada definición del alcance del proyecto

La falta de una definición correcta del alcance de procesos, el alcance tecnológico, así como del alcance geográfico, puede provocar no sólo el incremento de los costes, sino también el riesgo de pérdida de datos. Establecer el alcance del proyecto es un paso conveniente para conocer hasta dónde el proyecto de transformación afectará a la empresa.

5. No afinar la puntería

Al no considerar a varios proveedores para la adquisición de un ERP se podría generar una limitación al comprometerse con uno de estos. Si bien definir los ERP a los que se está apuntando suele ser una tarea sencilla, el siguiente paso ya no lo es: identificar potenciales candidatos y elegir a algunos de estos para nuestra Short list.

Esta lista corta incluye no más de siete y no menos de cinco candidatos. Si no se cuenta con el apoyo externo especializado o con la experiencia en el tema, lo más conveniente es redactar un RFI (Request for Information) y enviarlo a proveedores de software candidatos que integrarán la lista corta y luego responderán el RFP (Request For Proposal). En este RFI se debe solicitar información a las empresas respecto a la solución que cada una ofrece, sus fortalezas principales y casos de éxito implementados.

6. No tener claro lo que se necesita y lo que se desea: el RFP

Obviar este paso genera un corto alcance por parte del proveedor y, por consiguiente, un documento de propuesta que no se apega a la realidad del negocio del cliente. Este paso consiste en documentar las necesidades de los procesos de negocio que entran en el alcance y que la organización espera satisfacer, utilizando como medio el RFP (Request for Proposal). Este documento es clave, ya que deberá transmitir a los proveedores potenciales qué expectativas y requisitos tiene la organización respecto del ERP a implementar. Entre otros puntos, debe incluir:

  • Los requerimientos funcionales que el ERP deberá satisfacer.
  • Una asesoría especializada nos permite seleccionar con bases sólidas la solución de negocios que necesitamos.
  • Las definiciones tecnológicas (marco tecnológico definido por la empresa).
  • Información sobre los procesos de la organización: qué aspectos clave deberá resolver adecuadamente el ERP; qué procesos son el core del negocio; etc.
  • Las integraciones que deberán realizarse entre los sistemas actuales que no serán eliminados y el ERP. Estas actividades conocidas como “interfaces” tienen un costo que no es considerado por el proveedor, ya que este debe ser asumido por parte del cliente. Por ello, es fundamental que antes de comenzar la implementación se analicen las aplicaciones afectadas y se estime el coste que implica enlazar las herramientas existentes con el nuevo sistema.
  • Información que cada proveedor debe suministrar sobre su empresa y antecedentes.
  • La estructura que debe tener la oferta de cada proveedor.
  • La redacción del RFP es un elemento fundamental en el proceso de selección.

7. No tener un modelo de decisión y la selección final

El modelo de decisión o criterios es otro elemento al que debemos prestar atención y definir acertadamente. No puede aplicarse el mismo modelo en todas las empresas, ya que cada una ponderan de diversas maneras los aspectos evaluados. Por ejemplo, en una pequeña o mediana empresa será de mayor peso el aspecto económico, mientras que una empresa grande probablemente adjudique mayor peso a lograr una cobertura funcional adecuada y una implementación más corta que al costo total de la solución.

Es importante contar con una metodología. La mayor parte de ellas considera la evaluación de distintos aspectos a los que se les asigna una ponderación. De esta manera se establece el “peso” que para la organización tiene cada “tema” y cada uno de los ítems que la componen, una herramienta valiosa es una matriz de criterios mínimos. El evaluador de cada solución coloca un puntaje a cada uno de los ítems de los distintos temas, logrando como resultado la ponderación definida en conjunto con la empresa cliente. En pocas palabras, se crea un ranking de las distintas ofertas recibidas. En adición a este proceso es necesario un acercamiento con el proveedor, de manera que este demuestre, por medio de una presentación, las habilidades y experiencia que tienen en la implementación de esta herramienta. Otras acciones a tomar en cuenta en las visitas a clientes es proporcionar un demo que muestra cómo opera la solución propuesta. Siempre pida referencias.

8. ¿Existe el ERP perfecto?

La experiencia nos demuestra que un ERP puede ser un software con excelentes resultados para una organización y absolutamente inadecuado para otra. El alcance funcional, tecnológico y demás características “evaluables” del software en forma objetiva, constituyen el 50% de la probabilidad del éxito de su implementación efectiva en una organización. El resto dependerá de la pericia del equipo implementador, los recursos asignados por la empresa y la gestión del proyecto de implementación, elementos que no deberían dejarse fuera del alcance del proceso de selección.

9. No considerar si la arquitectura de ‘hardware’ soportará el nuevo ERP

Compruebe que el software del ERP que debe comprar sea compatible con el hardware que tiene o si es compatible con el que tiene presupuestado comprar. También tenga en cuenta que las “versiones” del software deben ser apropiadas y compatibles. Un software de tamaño “Enterprise” no rendirá lo deseado en una plataforma de hardware y sistema operativo para pequeña empresa y viceversa.

10. No contar con una matriz de requerimientos mínimos, da un mal ganador

Al final del proceso de selección, se trabaja a base de una lista de fortalezas y debilidades de cada candidato “finalista”. La empresa deberá realizar una valoración a la luz de su propia realidad, y definir qué impacto tendría en su proyecto cada una de estas fortalezas y qué riesgos implicaría asumir la aceptación de las debilidades. En este sentido es importante considerar el valor agregado que el proveedor puede dar, ya que no solamente se trata del precio y las demás condiciones normales de compra, sino también de las fortalezas que el proveedor como socio del negocio puede ofrecer para disminuir los riesgos en el proceso de implementación.

Por la división consultoría de EvaluandoSoftware.com

 
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