Este artículo se basa en un estudio que examina cómo influyen 22 factores críticos de éxito (FCE) en las percepciones de gerentes de proyecto. Primero, se examinan cómo se perciben los factores críticos de éxito en distintas fases de desarrollo del proyecto en cada una de las 2 empresas analizadas. Se analizan, a través los FCE, los impactos y los problemas en la implementación relacionados a la utilización de los proveedores ubicados en diferentes países. Los hallazgos incluyen un mayor énfasis en el establecimiento de metas y objetivos claros en el inicio del proyecto y, muy importante, la prestación de servicios de valor agregado por parte de proveedores internacionales, en términos de aporte de conocimientos sobre nuevas prácticas empresariales y equipos de proyecto con capacidades mejoradas.

La evolución y el desarrollo de los sistemas de “clase empresarial” en la forma de los sistemas ERP ha sido un importante catalizador del cambio dentro de organizaciones de las últimas dos décadas. Los entornos ERP han tenido resultados mixtos. A menudo, han liberado organizaciones de las limitaciones de los sistemas duros sistemas codificados, o que permitió a las empresas a ser más flexibles en función de la evolución.

La curva de aprendizaje del ERP, sin embargo, vio muchas de las primeras implementaciones inestable y varios proyectos que fallaron. Si bien ha habido ejemplos de éxito implementaciones de ERP, se ha estimado que el 90% de los primeros proyectos de ERP fueron entregados fuera de tiempo o por encima del presupuesto. Los fallos y problemas durante la ejecución en sí han sido objeto de una amplia literatura. Mientras los fracasos alta visibilidad no son  tan comunes en las grandes organizaciones como en el pasado, aún ocurren problemas de integración de aplicaciones, especialmente cuando las organizaciones intentan personalizar su sistema ERP. Sin embargo, con la creciente demanda de sistemas ERP por las organizaciones más pequeñas, los sobrecostos o fallos en proceso de diseño pueden causar problemas significativos, pues éstos nuevos adoptantes pueden tener recursos limitados, insuficiente experiencia o falta de habilidades del personal para superar estos problemas.

Las organizaciones han encontrado extendiéndose aún más cuando las implementaciones las realizan contratistas, consultores y proveedores que están geográficamente dispersos y cuyas actividades requieren recursos adicionales de gestión de proyecto para ser dedicados a las tareas de implementación. Un aspecto particularmente importante dimensión que está implícito en muchos estudios, pero aún no se investigó lo suficiente, es cómo las dimensiones internacionales de un proyecto de ERP se relacionan con las dificultades experimentadas y resultados. El documento producido por los investigadores tiene tres objetivos.

1. En primer lugar, una consideración sobre factores críticos de éxito (FCE) importantes y su influencia en los resultados de la implementación de un ERP.
2. En segundo lugar, a través de dos casos de estudio, evaluar la relación de 22 FCE  en diferentes etapas de su implementación.
3. Por último, el documento también evalúa los efectos del medio ambiente y las cuestiones culturales que rodean la naturaleza internacional de la implementación de proyectos.

Caso A

Se trata de una división perteneciente a un grupo empresario localizado en Caribe. Las principales actividades de esta división se basan en el cultivo de la caña, producción de azúcar, destilación, mezcla , envasado, distribución y exportación de alcohol y otros productos que sirven para hacer licores. El grupo económico tiene ingresos anuales de más de USD 2.000 millones pero no da a conocer los resultados de la división en cuestión.

La decisión de pasar a un ERP en la empresa A fue impulsado de los problemas de integración de procesos que rodearon al sistema existente en ese momento. El objetivo de la implementación de ERP era reemplazar seis sistemas heredados diferentes, que tenían el intercambio de datos limitado con Navision, un producto de Microsoft. Tanto su proveedor como consultores se basaron en los Estados Unidos.

El esfuerzo de reingeniería comenzó en mayo de 2002 y se completó la primera fase de la puesta en marcha en octubre de ese año. La implementación fue, de acuerdo a la director del proyecto, de naturaleza “Big Bang”. Todos los datos antiguos eran archivados, el viejo sistema se apagó y el nuevo sistema se encendió en el mismo momento. Ningún dato fue transportado desde el viejo sistema. La implementación se llevó a cabo por un equipo básico de 18 miembros encabezada por el CIO (Chief Information Officer).

La implementación fue considerada un éxito por la empresa desde varias perspectivas. En primer lugar, el sistema era eficaz y eficientemente implementado, pero lo más importante es que el sistema entró en régimen de producción con el 75% de la funcionalidad total deseada en un momento clave para las ventas de la empresa (octubre-diciembre). El sistema ERP facilitó un mayor procesamiento de las transacciones comparado con los sistemas anteriores durante este período pico de ventas.

Durante el período de implementación, los participantes del estudio respondieron a diferentes entrevistas, suministrando un mapa que permitió hacer un trazado de los FCE que el gerente de proyecto o Project Manager (PM) consideró importantes. Al inicio de la implementación, el PM consignó sus tres factores más importantes:

1. Soporte de la alta gerencia.
2. Metas y objetivos claros.
3. Dedicación de recursos.

En la mitad del período de implementación, el PM cambió las prioridades de los FCE siendo ellos:

1. Soporte de la alta gerencia.
2. Competencias del equipo de proyecto.
3. Dedicación de recursos.

Al finalizar el proyecto, sus FCE prioritarios fueron:

1. Soporte de la alta gerencia.
2. Dedicación de recursos.
3. Manejar las expectativas.

La dimensión internacional del proyecto influyó en los FCE de la implementación. Basados en las entrevistas y los datos aportados por un instrumento tipo encuesta, se puede considerar que algunos de los FCE fueron afectados por el carácter internacional del proyecto.

El estudio de caso es un ejemplo de una transición rápida desde un entorno de sistema heredado hacia la implementación de un sistema ERP industrializado. A lo largo del proyecto dos factores fueron claves:

1. El apoyo de la dirección.
2. Recursos dedicados

El primero de ellos, apoyo de la dirección, era ejemplificado por el hecho de que el Director General del Grupo apoyó las decisiones desde el principio hasta el final. Esto permitió que los temas políticos que sean ignorados o dejados de lado por el CIO y el director del proyecto. Si bien esto puede no haber sido la manera más satisfactoria de estilo de gestión, resultó ser eficaz. La implementación fue en plazos ajustados pues desde un principio la empresa planteó la premisa de que el sistema debía salir en producción (on live) cuando se producía el pico de ventas. Sin embargo, aún cuando se dispuso de un alto nivel de apoyo para obtener recursos humanos dedicados al proyecto ERP, el éxito de juntarlos fue limitado. La habilidad para dedicar más recursos habría facilitado el desarrollo y un despliegue más suave. La capacidad para conseguir más recursos hubiera facilitado el desarrollo y despliegue del proyecto.

El proyecto se caracterizó por un estilo de rapidez. Sin embargo, el hecho que las metas y objetivos iniciales eran claras pero también abundantes, se convirtió en una arma de doble filo, pues permitió definir con amplitud y facilidad el nuevo sistema, pero también obligó a diseñar los nuevos procesos en tiempos extraordinarios.

Luego de haber desarrollados las especificaciones del sistema, seleccionado el producto, el proveedor y los consultores, el equipo de proyecto identificó su propio factor crítico de éxito: sus propias competencias. Para asegurar el éxito, trabajaron duro en la nivelación de conocimientos y en la elección de las personas más adecuadas.

Finalmente, se dieron cuenta que habría sido ventajoso que hubieran puesto atención en las etapas más tempranas del proceso de implementación, sobre el manejo de expectativas. Ello hubiera llevado a un despliegue del sistema más sencillo y facilitado la formación de los usuarios.

Caso B

Se trata de una compañía proveedora de soluciones de energía cuya casa matriz se encuentra en Inglaterra. La firma emplea 2.000 personas aproximadamente en más de 27 países y genera ingresos en el orden USD 500 millones.

Para esta empresa, la decisión de moverse hacia el producto ERP Lawson fue considerada como una “iniciativa técnica estratégica”, pues deseaba “globalizarse y estandarizarse”. Previo a esta iniciativa, cada unidad operativa operaba separadamente y esto era visto como ineficaz e ineficiente. La compañía administraba sus procesos e información con sistemas provistos por diferentes proveedores de ERP, e incluso con planillas de cálculo. Obviamente nada era estándar.

La meta de cambiar a un ERP único les permitiría reducir los costos administrativos, la sobrepoblación de personas y dar un salto a la estandarización y globalización de sus negocios.

El rol del CIO fue visto como clave para el éxito y necesario para elevar su estatus a una posición global. El nuevo CIO fue contratado personalmente por el CEO de la organización con la intención, no sólo de implementar un ERP, sino también la de construir una estrategia de negocios basada en las TIC.

El director de proyecto del caso en estudio se encontraba en Estados Unidos, mientras la sede corporativa en Inglaterra y el proveedor principal, en Escandinavia. Su oficina de Estados Unidos se encuentra a una considerable distancia de la compañía B. Veamos qué FCE se vieron afectados por la dimensión internacional del proyecto:

1. Funcionalidad y customización del software: la naturaleza global de la implementación del ERP fue tensionante en términos de funcionalidad y capacidad operacional en todas las regiones. Por ejemplo, el proveedor tuvo dificultades para entender la complejidad de impuestos a las ventas en EEUU, dado que son diferentes a nivel de estado, ciudad, condado.  Esto requirió la modificación del software en el momento de la implementación y obligó a utilizar más recursos para explicar a los consultores europeos del proveedor y a los programadores cómo es que debería funcionar el software.
2. Proximidad proveedor-cliente: la distancia entre las partes fue uno de los mayores problemas en términos de accesibilidad al proveedor y en términos de afinidades culturales. La distancia geográfica afectó el tipo y frecuencia de las reuniones entre las partes. La necesidad de realizar reuniones con encuentro físico tuvo una dimensión cultural. Si bien se consideró que en última instancia, las diferentes prácticas de trabajo no distraen de la calidad de la implementación, el director del proyecto y su equipo hicieron experiencia en temas como incremento de los costos y en el aumento de tensión debido a estas diferencias. Otro aspecto de la proximidad proveedor-cliente fue impacto en el tiempo. En estas implementaciones, se siente que la naturaleza internacional de los participantes hace menos fluida y más lenta la comunicación y, por lo tanto, retrasa los tiempo de ejecución previstos.

Aunque se usaron todas las tecnologías disponibles para comunicarse, todos sintieron que las reuniones eran más limitadas que los encuentros físicos.

1. Sobrecostos de Gestión de Proyectos: La naturaleza internacional de la implementación incrementó los gastos generales de administración. La inversión, planificación y gastos generales de proyecto se incrementaron significativamente con un proveedor de Escandinavia en lugar de un proveedor con un oficina local y todo el apoyo que conlleva.
2. Educación en nuevos procesos de negocio: Si bien gran parte de la implementación se hizo con una configuración estándar del software, varios procesos necesitaron personalización.

Surgieron 3 temas: En primer lugar, la distancia de las instalaciones de entrenamiento del proveedor causaron mayores costos de capacitación y menor cantidad de consultores formados. En segundo lugar, la formación de los empleados en los aspectos del software que fueron personalizados, hizo a la Empresa B soportar mayores gastos de lo que hubiera sido el caso si se hubiera utilizado sólo la funcionalidad estándar de ERP. En tercer lugar, la personalización de funciones obligó a la compañía a realizar una actividad de educación para los empleados, una función que no era central en un momento en que el equipo del proyecto estaba muy disperso en otras tareas.

El caso ilustra una iniciativa de naturaleza multi ubicación y muy marcada por la relación de proveedor-cliente. La empresa B considera que su éxito se basa en:

1.  Presencia fuerte y continua del apoyo de la dirección de la compañía.
2. Cooperación interdepartamental.
3. Soporte del proveedor-

Debido a la necesidad de estandarizar, la empresa B tuvo que reducir a un mínimo la personalización, no sólo por el hecho de evitar la escritura de código sino también para que el desarrollo no limite el efecto multiplicativo que los costos tendrían en el proyecto.

Fuente: Robert Plant (University of Miami); Leslie Willcocks (London School of Economics & Political Science); trabajo publicado en el Journal Computer information Systems.
Traducido y adaptado por la División Consultoría de EvaluandoERP.com