¿Qué Software es apto para su empresa?

Acceda a nuestros evaluadores

El caso corresponde a una compañía de transporte de petróleo y gas en el segmento de manufactura que inició sus operaciones y actividades en 1967. En 2015 inició un proyecto de cambio de su sistema ERP legado con un plan de gestión de riesgos que este tipo de proyecto conlleva.

En el mundo de los negocios, las innumerables y aceleradas transformaciones aumentan la disputa de espacios y de clientes. El hecho es que el volumen de información se transmite en grandes cantidades y velocidad, con el desarrollo de las tecnologías en corto espacio de tiempo. El artículo tiene como objetivo presentar herramientas para minimización de fallas en entornos de tecnologías de información (TI), utilizando como guía de los marcos de gestión del riesgo. En el estudio también se presenta el caso en una empresa del segmento de manufactura observado por el autor. Por último, la investigación mostró el valor de la gestión del riesgo para las organizaciones, y también la relevancia que el tema tiene, proporcionando de forma satisfactoria a empresas, organizaciones, líderes y los gestores de TI, como un medio de concientización o un método para la aplicación de estas prácticas.

Caso de la compañía de transporte de petróleo y gas

La compañía de transporte de petróleo y gas en el segmento de manufactura inició sus operaciones y actividades en 1967, con la fundación de una pequeña empresa familiar, especialista en servicios de soldadura y cerrajería. En el año 1987, la empresa pasó a fabricar productos para el almacenamiento subterráneo de combustibles. En 2001, la compañía conquistó la certificación Internacional de Producto (UL), ISO 9000 y certificación Inmetro. En 2005, se inauguró la unidad de Recife-PB y en 2006, la de Penha-SC, que dos años después se pasó a ser la matriz. Actualmente la empresa tiene en su cuadro 780 colaboradores y 100 en el proceso, siendo que 120 personas poseen contacto diariamente con sistema ERP. También posee una red de representantes y oficinas en Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay, pero este estudio de caso se restringe a la unidad matriz.

El problema observado

La empresa de productos para almacenamiento, de tamaño mediano, necesitaba implementar un nuevo sistema de ERP. El software legado, desarrollado específicamente para la empresa, atendía básicamente el área comercial y los elementos necesarios para el control de producción.

Este software funcionó por un largo período de tiempo y la decisión de cambiarlo ocurrió en 2014. Por eso, fue incluido en la planificación estratégica de 2015, para que la sustitución se produjera en ese año.

La empresa está formada por una plantilla de 780 colaboradores, esparcidos en tres filiales en Brasil y una en Paraguay. Con un escenario de incertidumbre y desconfianza en cuanto a la calidad de la información del ERP legado, la alta administración cerró el contrato con un ERP de punta del mercado regional.

El proyecto fue separado en dos fases. En la primera fase se utilizará la nueva herramienta en su el formato más estándar posible, con el menor grado de personalización posible. Se formó un comité de gestión de despliegue con 30 personas (alta dirección, Administrador de TI, Gestores áreas específicas y usuarios clave) que tenían el objetivo de validar la evolución del proyecto y cualquier cambio de alcance, plazo y costos sujeto a la aprobación.

A los efectos de manejar la gestión de riesgos se utilizaron herramientas y marcos que ayudaron a los administradores de TI a disminuir los riesgos generados en ese proceso.

Como resultado de la gestión de riesgos, el cuadro 1 presenta los riesgos planteados, asociados al proceso de implantación del nuevo sistema.

Propuesta de solución

Para el desarrollo de acciones se utilizó la metodología PMBOK a los efectos identificar estrategias posibles de tratamiento de los riesgo, para detectar oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Las estrategias generales se muestran en el cuadro 2.

A partir de la clasificación realizada en el proceso de gestión de riesgos del cuadro 2, se priorizaron los mismos de acuerdo con el factor de riesgo que éstos recibieron. Los elementos más críticos fueron los que recibieron los factores más altos. Teniendo los riesgos clasificados, se analizaron los mismos de acuerdo con la mejor estrategia de tratamiento para los mismos. Las estrategias se detallan en el cuadro 3.

En la metodología de la guía PMBOK (PMI, 2013), se consigna que las reuniones semanales con el equipo de proyecto es una alternativa utilizada para la alineación del proyecto. En la reunión se repasan los puntos de dificultad o feedback del progreso a fin de tomar una decisión y disminuir los riesgos en el proyecto de implantación. Sobre la base del análisis de la situación actual, la estrategia de tratamiento del riesgo podía ser cambiada en caso necesario, con un plan de acción para el tratamiento del mismo, conforme modelo en el Cuadro 4.

La empresa adoptó este procedimiento de reuniones semanales registradas en acta con la firma de todos los involucrados en el proceso. En ella, el gerente del proyecto repasaba, para el comité gestor del proyecto, los ítems relacionados ya clasificados en la tratativa de riesgo del Cuadro 6, tan pronto se discutía cada ítem y puntuaba conforme al Cuadro 2.
Los elementos clasificados que significaban modificación en el proceso original del ERP, deberían evaluarse y aprobarse formalmente de conformidad con el Sistema de Control de Cambios para luego ser implantados sin afectar el plazo de implementación del ERP.

Se puede citar como ejemplo el ítem de proyecto «Documentación y manual de uso de productos «, clasificado por el gestor de TI, de acuerdo con el Cuadro 2, como «positivos u oportunidades «. Sobre ese ítem el comité deliberó, conforme al Cuadro 3, que era necesario mitigar el riesgo. Por eso se le pidió que el manual se convirtiera totalmente digital, con opción del cliente bajar (download) directamente desde internet. En el comité se acordó que esta opción de personalización y mejora se realizaría en la segunda fase del proyecto, para no retrasar el calendario. Este ejemplo está sintetizado en el cuadro 5.

La alta dirección definió que en la primera fase de implantación el proyecto debería ser lo más estándar posible, o sea uso de la herramienta ERP sin customización, para no encarecer el proyecto y no afectar el calendario. Es evidente que esta decisión debe estar en acuerdo con la cultura y definición de la alta dirección sobre el grado de riesgo aceptado para el negocio. Estos riesgos se referían a retrasos en los cronogramas y facilidades existentes en el sistema anterior que en el sistema actual no serían contempladas. Tales aspectos representaron un riesgo al negocio o incluso pérdida de oportunidad.

Alineación con los frameworks

Para minimizar los riesgos de TI en un proyecto de ese tamaño y obtener el éxito en la implantación, se hizo necesaria la alineación con los frameworks. El cuadro 6 se ha elaborado con base en los riesgos cualitativos señalados por el comité gestor. En este cuadro están se enumeran los elementos de proyecto y el tipo de riesgo que representan. Cada elemento, a su vez, está asociado a los miembros del equipo involucrado con ese ítem. Estos elementos fueron discutidos y clasificados, para que el proyecto se desarrolle dentro del plazo previsto.

Después de identificar los riesgos y definir la estrategia de tratamiento de éstos, se adoptó Norma ISO / IEC 27002, que tuvo como principal objetivo orientar las reglas para implementación y mejora continua en lo que se refiere a minimizar el impacto de la gestión de riesgos en proyectos. Se ha determinado:gestión de riesgos

  • Si las respuestas al riesgo se están implementando según lo planeado.
  • Si las acciones de respuesta al riesgo son efectivas como se esperaba o si deben desarrollarse nuevas respuestas.
  • Si las premisas siguen siendo válidas.
  • Si el análisis de la tendencia de la exposición al riesgo ha cambiado las prioridades.
  • Si se siguen las políticas y procedimientos necesarios y adecuados para el seguimiento de los riesgos.
  • La identificación de nuevos riesgos.

Para colaborar en el trazado y monitoreo identificados mediante la gestión de riesgos fue utilizada la metodología Risk IT . Este fue el caso, por ejemplo, del ítem «Gestión de cambio «, clasificado en el cuadro 6 como «amenaza». Este tema fue tratado por esta metodología debido a su gran impacto, pues el uso de la herramienta estándar del ERP no siempre cumple todos los requisitos de la operación de la empresa (lo que fue el caso en ese estudio).

Aunque el COBIT establece buenas prácticas para los medios de gestión de riesgos, proporcionando un conjunto de controles para mitigar los riesgos de TI en el curso del proceso de diseño, el Risk IT define buenas prácticas, proporcionando una estructura para empresas a los efectos de identificar y administrar riesgos de TI.

Hasta ese punto del proyecto, la empresa obtuvo basamento en la Norma ISO / IEC 27002 y se utilizó de la metodología PMBOK para mejoras y acompañamientos de resultados del proyecto. Estos patrones de referencia tuvieron el COBIT como “paraguas” para orientar la gestión de la gobernanza en TI. La gestión de riesgos permitió utilizar un análisis cualitativo según el cuadro 6, presentado con anterioridad. Con estos datos el uso de los frameworks Risk IT colaboraron para obtener éxito en la gestión de riesgos y la alineación con la inversión prevista. Dada la la extensión de este artículo, no se reportará en detalle el uso de los frameworks Risk IT y Val IT.

Plan de contingencia

Fue necesario en el proyecto el establecimiento de un plan de contingencia de TI, firmado en el ámbito inicial del proyecto junto con el comité gestor. El plan preveia ayuda a los planes de continuidad de negocio. Además, se definieron algunas acciones para ser utilizadas sólo si ocurren ciertos eventos. Para algunos riesgos, el comité consideró apropiado que el gestor del proyecto desarrollara un plan de respuestas que sólo se ejecutaría bajo determinadas condiciones predeterminadas. Como ejemplo se puede destacar el ítem «conversión de los datos», citado en el cuadro 6. Si fuera necesario implementar el plan de contingencias, la conversión se realizaría con los datos de los los últimos 5 años de la empresa. Esta acción se realizaría apoyándose de la metodología del PMBOK (2013), con el fin de mantener el cronograma inicial. De esta forma la base de los datos de los otros años podría convertirse posteriormente después del inicio de la operación del nuevo sistema, sin retrasar el cronograma definido.

Además, se hizo necesario establecer un determinado nivel de contingencia de presupuesto y del cronograma para los riesgos emergentes. Las estimaciones de duración incluyeron reservas de contingencia, llamadas de reserva de cronograma, para considerar incertidumbres en el cronograma si el proyecto de implantación del ERP venía a pasar por algún tipo de riesgo citado en el cuadro 1 (Plazo, Costo, Alcance). Este concepto de reserva contingente, preconizado por el PMI (2013), está representado en la Figura 1.

gestión de riesgos

Figura 1 – Línea base de costos, gastos y requerimientos de fondos

Desviaciones de la implantación realizadagestión de riesgos

Aunque la empresa objetivo de este caso ha estado actuando desde hace más de 45 años y adopte mecanismos de gestión avanzados, se notó que hubo desviaciones en el proyecto, lo que desencadenó retrasos, desgastes y sobrecarga de los empleados.

Como se constató con los colaboradores, la baja eficacia en los datos importados, la indisponibilidad del equipo, el tiempo agotado para atender el cronograma de giro y la implicación de los usuarios finales sólo en la fase final del proyecto, generó resistencias al uso del ERP, factor que ha contribuido a la transmisión más lenta del conocimiento, ya que algunos usuarios no estaban 100% disponibles para el proyecto, generando sobrecarga de actividades más próxima a la fecha de salida del sistema.

Sin embargo, debido al uso de las mejores prácticas desde el inicio del proyecto, se obtuvieron ganancias y velocidad para obtener un proyecto con una pequeña desviación, lo que no causó un impacto profundo en la implantación del ERP. EL cuadro 8 presenta una visión final del proyecto implantado en relación al tiempo, las horas previstas y realizadas, al gestión, al alcance y al traslado.

Es posible percibir que el tiempo estimado excedió en 65 días, de los 396 días proyectados. Se concluye que hubo una desviación del 16,41% del tiempo previsto. Sobre esto, La Guía PMBOK (2013) destaca que proyectos de ese tamaño tienden a variar en promedio un 40% por encima de lo previsto. Tales hechos aportan para evidenciar que la utilización de los frameworks adecuados, y que el compromiso con las metas y objetivos puede traer consecuencias positivas para la organización.

Conclusiones

Con la realización del estudio correspondiente a este caso, se verificó que el uso de los frameworks en la gestión de TI tiene como objetivo promover la previsibilidad y transparencia de las organizaciones en sus procesos, creando una forma de monitorear y verificar el proceso de gestión, utilizando herramientas de apoyo para diagnósticos más precisos.

Se evidenció también que no hay una receta sobre qué herramientas utilizar. Esto dependerá de cada segmento, grado de inversión e impacto haciendo un mix de frameworks para mejor adherencia, como se muestra en el estudio de caso aquí presentado.

En cuanto a la herramienta COBIT para el caso relatado, ésta representó un importante recurso para promover el uso de las mejores prácticas, siempre que esté alineada con los objetivos del negocio y sus estrategias relacionadas con la TI. Su implementación puede ser de forma gradual, posibilitando para las empresas la creación de bases más sólidas, alcanzando un mejor retorno sobre las inversiones realizadas en TI.

También se puede verificar, en el estudio del caso, que el proyecto de implantación del ERP se enfrentó a desviaciones. Algunos de ellos podrían ser mitigados con la mayor participación de los usuarios clave al proyecto y el detalle más a fondo de algunos procesos que pueden necesitar pequeñas personalizaciones, especialmente las que promueven la velocidad y seguridad del ERP, o incluso traen algún valor para el cliente aumentando confianza en el mercado.

gestión de riesgos

Además, en el estudio de caso, el hecho de compartir el conocimiento sobre gobierno, gestión de riesgos y costos, a todos los colaboradores involucrados en el proyecto se les representó una ganancia para la organización, en lo que se refiere al alineamiento con las mejores prácticas.

Con el uso de estas herramientas fue posible mantener la alineación estratégica permitiendo la ejecución del proyecto de forma eficiente, eficaz y con gestión de costos empleando estos instrumentos específicos, como solución para cada uno de estos problemas del proyecto de implementación del ERP.

Fuente: Wagner Pereira; UNISUL; O uso de melhores práticas de gerenciamento de riscos em um projeto de implantação de sistema ERP em uma empresa de manufatura.

Adaptado por la División Consultoria de EvaluandoERP.com

 

¿Qué Software es apto para su empresa?

Acceda a nuestros evaluadores

Suscríbase a nuestras novedades

Suscríbase a nuestras novedades

¿está interesado en nuestros contenidos de ERP? Suscríbase para nuestros newsletter y no deje de estar informado.

¡Listo, ya está suscripto!

Share This