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Sales & Operations Planning (S&OP) es un método de planificación, cuyo objetivo es conciliar los pronósticos comerciales con los requerimientos logísticos y financieros. Aunque hoy es común que las compañías implementen programas de S&OP, se trata de un concepto relativamente reciente.

Un típico programa S&OP funciona basado en una rutina mensual de intercambio de información y reuniones inter-áreas. El área comercial pronostica las ventas, basándose en información histórica y en los futuros acontecimientos comerciales. Esto se realiza generalmente por categorías de productos. La información histórica puede indicar que los paraguas se han vendido en tal cantidad en ciertos meses del invierno. La información futura puede indicar que el próximo mes habrá una promoción del tipo 2×1, que requerirá cierto nivel de inventarios. Esta información se desagrega en la forma más detallada posible (idealmente hasta el nivel de SKU), puesto que -si bien al área comercial le interesan las ventas en dinero y el margen- al área logística le interesa el pronóstico por SKU.

En algún momento de la rutina mensual S&OP se requiere la validación del área financiera, puesto que las compras futuras deben estar consideradas en el flujo de caja.

Son numerosos los reportes que afirman que las empresas que adoptan S&OP logran mejor precisión de pronósticos, mejores niveles de servicio al cliente y menores ciclos de conversión de caja.

Cortesía de Wikichians

Cortesía de Wikichians

La práctica: S&OP desde la mirada logística

Los responsables de logística agradecen toda información que provenga de las áreas comerciales, aunque (seamos sinceros) ésta no siempre es anticipada, ni lo suficientemente detallada, ni lo suficientemente fiable. Si lo fuera, los costos logísticos bajarían (una parte importante de éstos se deben a la variabilidad). Los de logística son los más interesados en que iniciativas tales como S&OP funcionen y sean un éxito. Pero no siempre son un completo éxito. Algunas razones son las siguientes:

Datos agregados

A mayor agregación de datos, menor calidad de los pronósticos de inventarios. El área comercial prefiere datos agregados, el área logística datos desagregados. Dos lenguajes distintos, dos perspectivas distintas.

Excesivos cambios

Si, una vez establecido un pronóstico, el área logística recibe excesivos cambios será un camino seguro a una mala calidad del inventario y a los quiebres de stock. Un caso especial son las urgencias (las que el mundo logístico conoce bien, especialmente los fines de mes).

Falta de alineamiento de objetivos, métricas e incentivos

Al área comercial lo miden por cumplimiento de metas de ventas. Al área logística por rotación y otros indicadores. Normalmente no hay alineamiento.

Variabilidad de la demanda

La bondad de los pronósticos tiene directa relación con la variabilidad de los datos. Si los datos tuvieran baja variabilidad, el sistema S&OP (y otros, como el MRP II) funcionarían maravillosamente. Porque, a menor variación, mayor capacidad de predecir. ¡Pero la mayor cantidad de los ítems tiene alta variabilidad y son difíciles de predecir!

Gran cantidad de ítems

Con miles de ítems, aunque se repartan por categorías, es imposible revisarlos en una reunión. Imaginemos que logramos convocar en una sala a un comercial a un logístico y a un financiero, para revisar 1500 ítems uno por uno (¡!). La reunión inevitablemente terminará con unas decenas de SKU revisados. ¿Y el resto? La solución típica es aplicar algún tipo de promedio para los restantes ítems.

Confianza excesiva en el software

La creencia de que un software resolverá el problema es una ilusión. Por ejemplo, ¿cómo definir el inventario de seguridad por SKU? Incluso, las aplicaciones más sofisticadas no traen algoritmos que permitan resolver este y otros interrogantes.

Sin relación con la rotación ni con resultados financieros

Finalmente, aunque se realice la rutina de reuniones y de intercambio de documentos entre los comerciales, los financieros y los logísticos, ¿Quién asegura que se lograrán los objetivos de rotación? ¿O la rotación será una consecuencia, a veces para celebrar y otras para llorar?

Ciclo mensual

Y lo peor, es que el ciclo mensual nos obliga de partida a tener inventario al menos por un mes. Un retraso en las decisiones, alarga la necesidad de tener exceso de inventarios.

Repetimos: en logística se agradece la información que provenga de las áreas comerciales, ya sea con el método S&OP o con cualquiera. Sin información, es poco lo que se puede hacer. Pero, en este terreno, hay todavía mucho camino por recorrer. Creemos que, tal como la Planificación de la Producción fue el antepasado de S&OP, este último es la base de los modernos Supply & Demand Planning Systems, que resolverán las debilidades de los sistemas actuales.

Fuente: Rodolfo Torres-Rabello es profesor del MBA de la Universidad Alberto Hurtado.
Jorge H. Chávez es consultor internacional, académico e investigador. Son coautores del libro “Supply Chain Management: Logrando ventajas competitivas a través de la gestión de la cadena de suministro”, Edit. RIL 2012.

Adaptado por la División consultoría de EvaluandoERP.com

 

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