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Equivocadamente, cuando muchas organizaciones deciden implantar un sistema ERP, comienzan a desandar un confuso camino cuya meta es la informatización de la gestión, ignorando que el fin en sí mismo no debería ser la actualización tecnológica sino la optimización de sus procesos de negocio. El cliente que invierte en software de gestión empresarial ¿Puede conocer los requerimientos del proyecto de implementación que no serán cubiertos por el proveedor? El proveedor ¿Puede conocer anticipadamente con qué se encontrará de manera que la menor incertidumbre reduzca riesgos y costos?

Para abordar el proyecto de implementación con el enfoque adecuado, es necesario comenzar el proceso de implantación con metodologías enfocadas en la reingeniería de procesos, sobre todo en la etapa de análisis.

Proyecto de Implementación un ERP es alinear las estrategias empresariales con herramientas que la soporten; de optimizar procesos, de publicar información confiable y útil a diferentes actores del negocio; de eliminar datos y operaciones innecesarias; de reducir costos y tiempos en los procesos críticos.
Implantar un ERP, o software de planeamiento de recursos empresariales, no es una tarea sencilla. No sólo estamos hablando de capacitación, instalación de software y nuevas experiencias de usuario. La implantación de un ERP, en general, no se plantea para obtener beneficios menores sino para ‘atravesar’ la organización y generar un marco propicio para la optimización de los procesos de negocio. Este enfoque dista mucho de ser trivial, por cuanto es sabido que tras el proceso de implantación, en muchos casos, puede observarse que el flujo de los procesos que conduce el negocio del cliente no sufre una redefinición. En consecuencia, no hay optimización del funcionamiento general o, dicho de otro modo, la implantación termina siendo superficial. El enfoque correcto es la redefinición de los procesos en armonía con la estrategia del negocio, siempre en el marco de las posibilidades que la plataforma de negocios ofrece.

Características generales de la metodología

El análisis de requerimientos deber ser absolutamente ‘Tool Independent’, es decir que el cliente debe disponer de una documentación que le permita, al menos en términos teóricos, optar por alguna de las muchas soluciones de software. Partiendo, entonces, de la absoluta necesidad de definir con extrema precisión las tareas, necesidades y procesos de la Organización que la plataforma debe soportar, se utiliza una primera metodología para la obtención de requerimientos funcionales. Es necesario para soportar dicha metodología, la identificación explícita de un actor perteneciente a la Organización cliente. Éste será el responsable del proyecto de implementación nombrado por el Cliente. A continuación se pactará un calendario con otros actores fundamentales de la Organización, entre quienes estarán los mandos intermedios, usuarios finales y por supuesto el responsable nombrado. Visto desde la óptica de los consultores o analistas de requerimientos, en un proceso de consultoría orientado a la reingeniería de procesos, lo primordial es la identificación de las necesidades de la empresa; sin embargo, la habilidad de los consultores dimensionará otro beneficio directo del relevamiento funcional: La detección de puntos y flujos mejorables en el proceso de negocio.
Dado que las plataformas de negocio suelen ser altamente parametrizables y modificables, el análisis se alimentará un 100% con los datos de consultoría.

Previamente a las entrevistas, se preparan tres documentos:

  • El primero de ellos, un Cuestionario conformado por preguntas que el consultor ha de formularse sobre la Organización, partiendo del supuesto teórico de que lo ignora todo sobre el cliente (Aún si no fuese así, sería lo correcto atenerse a esta heurística metodológica, también llamada Outsider Focus). Este cuestionario debe responder todos los puntos oscuros que el actor externo a las actividades de la empresa pudiera tener respecto a las actividades de la misma.
  • A continuación, se confecciona un documento de Revisión de Tareas. El objetivo de este documento es registrar todas las actividades de trabajo del usuario. No interesa si éstas están o no actualmente soportadas por herramientas informáticas; todas deben registrarse. Adicionalmente, pueden agregarse preguntas enfocadas en determinar la criticidad y periodicidad de cada tarea, así como a establecer los nodos de comunicación entre los actores del proceso de negocios. Es necesario detectar además, actividades eventuales, extraordinarias y aquellas surgidas en entornos de resolución de conflictos.
  • Finalmente, se prepara el Documento de Cierre o Final. Este documento requiere de todas las habilidades y pericias del grupo consultor, ya que mediante el uso de sus conocimientos académicos, experiencia e investigación se formula un análisis teórico de la actividad empresarial del cliente, estableciendo una serie de alertas, sugerencias y Best Practices sobre los procesos estudiados, sentado las bases analíticas y documentales para una BPR (Reingeniería de Procesos de Negocios). Mediante este documento final, se determinará, por ejemplo, si se cumplen los pasos para realizar una determinada tarea, si escenarios conflictivos se han solucionado de una manera satisfactoria, así como cuestiones referidas a los flujos comunicacionales entre actores internos, su interacción, etc.
    Ya con la documentación generada en poder de los consultores, el Consultor responsable junto con los líderes nombrados de la Organización, asignarán una ponderación a cada documento, analizando factores condicionantes tales como antigüedad de la empresa, nivel de los usuarios, margen de actuación en la reingeniería de procesos de negocio. Esto no sólo determinará los requerimientos, sino también la prioridad en el avance del proyecto de implementación.

En principio, todos los requerimientos documentados en la Revisión de Tareas deberían estar soportados por la herramienta, salvo que dichas tareas figuren en el documento Final de otra manera y con una ponderación mayor que en el primer documento. Además, las tareas o procesos deben figurar en, por lo menos, dos documentos para ser contempladas como requerimiento. Ahora bien, ¿cual debería ser el resultado documental de la correcta aplicación de este enfoque?

Output del proceso analítico

El informe analítico

Los documentos utilizados durante la fase de análisis, deben permitir la redacción de un ANÁLISIS FUNCIONAL para la plataforma de negocios a implantar. Este informe será la conjunción descriptiva de procesos, interfaces, flujos de información e informes de análisis de datos que permitan a la Organización cumplir con sus visiones y misiones de una manera tan óptima como sea posible.

Informe de Requerimientos

Este documento, además de los intervinientes anteriormente mencionados, incluye activamente a los programadores del potencial Proveedor. El Informe de Requerimientos, es entonces, la descripción desde un punto de vista funcional de las características a desarrollar o adaptar.

Resumen

Con esta información volcada en documentos fiables producto de una metodología probada y exitosa, proyecto de implementación el cliente sabe precisamente lo que necesita, el proveedor posee una idea clara de la problemática a resolver y los programadores, información precisa para comenzar a trabajar.

Federico Amigone de COGNITIVA LIVE.

 

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