¿Qué Software es apto para su empresa?

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Este artículo apunta a identificar y analizar los cambios en las relaciones de poder de una empresa del sector alimentos, como consecuencia de la implementación de un sistema ERP. La empresa analizada posee sede y unidades fabriles en diferentes ciudades dentro de un mismo estado. Se trata de una firma existente desde hace más de 70 años y constituida como sociedad anónima, con control familiar. Para realizar el informe fueron entrevistados el comité directivo del proyecto (un director y 2 gerentes), 10 funcionarios de la alta administración y 15 usuarios claves (calificados) que participaron del proyecto.

Para una mejor comprensión, los resultados se dividieron en categorías de análisis, según las consecuencias o impactos generados por el sistema ERP.

Impacto en el Grupo de usuarios finales.

EL grupo de usuarios finales está formado por los empleados que usan el sistema pero no participaron del proyecto de implementación. Estos empleados corresponden al mayor contingente de usuarios del software ERP. Componen la base de la estructura jerárquica de la empresa. Así mismo fueron el foco de la mayor resistencia a la implementación del nuevo sistema: los usuarios finales contra el ERP. Sin embargo, tal resistencia fue observada en todos los niveles de la organización, especialmente en aquellos que no conocían sobre informática.

Otros colaboradores, de diversas áreas, también percibieron la pérdida de dominio sobre los procesos de negocios y de la información que estaba bajo su responsabilidad, durante y después de la implementación del ERP, especialmente los no profesionales, conocidos como idóneos que, en su mayoría desconocían el uso de una computadora. Muchos de esos empleados optaron por una postura de resistencia o de conflicto.

Ese conflicto surgió especialmente durante la implementación, cuando los intereses de cada uno o de los grupos entraron en disputa por la integración de procesos impuesta por el nuevo software de gestión. Según se conoce, estos conflictos eran solucionados por aquellos que poseían una posición superior en la estructura jerárquica. Incluso, en más de una ocasión la dirección de la empresa tuvo que intervenir y hacer valer el peso de su cargo sin posibilidad de negociación. Muchos enfrentamientos que, en apariencia, eran solucionados, se transformaron en resistencias ocultas, disimuladas en el hacer cotidiano de la compañía.

Alertada por los acontecimientos, por los usuarios claves y por los consultores externos, la alta administración de la firma promovió algunas acciones para intentar minimizar los efectos de la resistencia. Por ejemplo:

  • Coerción.
  • Entrenamiento.
  • Imposición.
  • Convencimiento.

Entre las prácticas de coerción impuestas a los usuarios finales, la más extrema fue el despido. La acción de mayor eficacia, promovida por la administración en el sentido de incentivar la aceptación del sistema ERP y de la cultura implícita, fue el la capacitación en el proceso de implementación de un sistema. Esto permitió que ellos conocieran e incorporasen la filosofía de trabajo que la administración quería imponer por medio del ERP, reduciendo las resistencias y permitiendo la inclusión tecnológica de esos empleados. Los principales instrumentos utilizados en la difusión de ese discurso fueron:

  • Los boletines informativos sobre el avance del proyecto de implementación.
  • Las reuniones con gerentes y usuarios de las áreas involucradas.

Aunque se invirtieron recursos en esta política de convencimiento, los mayores divulgadores y patrocinadores fueron los usuarios clave que, además, obtuvieron las mayores ventajas durante y después de la implementación del ERP.

Es de destacar que, para la función de usuarios claves del proyecto, fueron elegidos por la alta administración empleados con reconocida competencia y profundo conocimiento de los procesos de negocios de la compañía, pues a ellos les fue dada autonomía para parametrizar los procesos en el nuevo software empresarial. Por esta razón, y por el hecho de ser usuarios calificados, eran formadores de opinión en sus respectivas áreas de actuación, siendo los actores organizacionales ideales para promover los discursos de convencimiento patrocinados por la alta administración. Ese discurso, aliado al entrenamiento brindado a todo el personal, influenció significativamente la relación de esos empleados con la realidad del sistema ERP, creando imágenes, creencias y valores tan fuertes como el hecho que el ERP aparece como una solución indispensable para los usuarios finales.

Además de las acciones llevadas a cabo para minar las resistencias a la implementación del ERP, el nuevo sistema concedió a los gerentes y directores un mayor control sobre el trabajo de los empleados, principalmente de los usuarios finales. Esto es porque todos los ingresos (logins), transacciones y operaciones ejecutadas en el sistema se registran y vinculan con el usuario responsable, con el computador utilizado, con la fecha, hora y duración de cada acceso. La seguridad y restricciones dentro de un sistema ERP organizan el control. Este hecho trajo un cambio importante en las relaciones de poder, en la medida en que aumenta el control sobre el trabajo, principalmente en términos de productividad y exactitud.

Impacto en el grupo de usuarios claves: el ascenso al poder.

El llamado grupo de usuarios claves o usuarios calificados está formado por los empleados que utilizan el ERP o participaron del proceso de implementación. Ha sido el que más poder adquirió con la implantación del nuevo sistema. Con el sistema anterior, este grupo poseía los mismos recursos (poder) que los usuarios finales. Pero durante la implementación del ERP incorporaron profundos conocimientos de procesos y de sistemas, participando hasta en la definición y construcción de tales procesos de negocio en el nuevo ambiente informatizado, oportunidad que no le fue dada a los usuarios finales. En consecuencia, los usuarios calificados pasaron a dominar un nuevo saber, relacionado, principalmente, a los conocimientos de procesos de negocios y de nuevas funcionalidades en el software ERP nuevo, obteniendo mayor poder en relación al grupo de usuarios finales y, en cierta medida, a la alta administración. Esto fue parte del la gestión de cambios dentro de la empresa. Además este grupo pasó a tener un conocimiento mayor de las fuentes de datos e informaciones generadas por el nuevo sistema.

Una consecuencia no prevista se reflejó en la rígida estructura jerárquica de la empresa. Previamente a la implementación, se caracterizaba por la baja movilidad de los empleados. A partir de la puesta en marcha del software ERP sucedió lo siguiente:

  • De los 8 usuarios claves que participaron en el proyecto, 4 egresaron de la compañía buscando nuevas oportunidades profesionales.
  • Los 4 empleados que se quedaron en la organización, fueron considerados en sucesivas promociones y, en un período inferior aun año, 3 de ellos se convirtieron en gerentes de sus respectivas áreas de actuación.

Es evidente que al ganar poder, los usuarios calificados, pudieron alcanzar posiciones cada vez más altas en la estructura jerárquica, lo que lleva a mayores cuotas de poder, tanto explícito como implícito. En efecto, en el primer caso, es el poder formal el que sustenta la posición. En el segundo, se creó una imagen simbólica de “estatus de autoridad” y “de obediencia” hacia quienes más conocen los procesos de la empresa, aunque en el organigrama no haya habido una relación formal entre unos y otros. El grupo se fortaleció frente a otros de la empresa por la formación de coaliciones internas, las que perduraron luego de finalizado el proyecto.

Impactos en el grupo de alta administración.

El grupo de la alta administración está formado por los gerentes y directores de la empresa, independientemente del nivel de interacción con el sistema. En el inicio del proceso de evaluación hubo opiniones divergentes en la dirección ejecutiva sobre la necesidad de adquirir un sistema Enterprise Resources Planning y la elección de un proveedor. Finalmente, el software seleccionado fue fruto de negociaciones entre los miembros de la dirección, principalmente de las áreas administrativas y de la dirección general. Las negociaciones entre esos actores parecen haber dado resultado en el sentido que se alinearon para patrocinar el proyecto y, por la autoridad de la que estaban investidos, dejarlo en claro para el resto de los empleados. Ya fueron mencionadas las acciones que la alta gerencia propició para llevar adelante el proyecto.

Este grupo también ganó más poder con la implementación del nuevo sistema, especialmente frente a los usuarios finales, pues el ERP permitió a los directores y gerentes tener mayor control sobre el trabajo de los empleados. Como fue mencionado el control fue ejercido por las facilidades que brinda el sistema. Sin embargo, este grupo perdió poder frente a los usuarios claves, debido al conocimiento adquirido por éstos en la fase de implementación y al hecho que tomaron decisiones que afectaron los procesos de negocios configurados o desarrollados en el ERP.

“La puesta en marcha de un ERP produjo una aproximación entre las áreas.”

Así como sucedió con los usuarios claves, los de alta gerencia obtuvieron mayor poder desde una perspectiva simbólica. El sistema ERP afectó la cultura de gestión de los gerentes y directores de la compañía. Antes de la implantación del software, trabajaban en forma aislada y el contacto entre las áreas era precario, limitándose a lo esencial. Incluso usaban sistemas independientes que no se integraban entre sí. La puesta en marcha de un ERP produjo una aproximación entre las áreas. Además, la dirección promovió una cultura de integración, lo que generó un cambio cultural que fue percibido como una mayor aproximación y colaboración entre las áreas y grupos destacados. Todo contribuyó al fortalecimiento de la alta dirección en una perspectiva más simbólica que parece influir en el resto de la estructura, creando un proceso circular virtuoso.

La mayor ganancia de poder del grupo, no fue tanto sobre los demás miembros de la organización, sino más bien a nivel externo de la firma. Efectivamente, ganaron más poder en relación a los gestores de otras empresas que componen la cadena productiva, en la cuál se encuentra inserta la compañía en estudio y frente a empresas competidoras que actúan en el mismo mercado.

Esa mayor parte de poder con relación a contrapartes de otras compañías competidoras o de socios comerciales está relacionado con la rapidez, calidad y exactitud ofrecida por el sistema ERP. Por el hecho que estos sistemas trabajan en tiempo real, por la base de datos y por la unificación de datos e información se evitan las inconsistencias.

En definitiva el usuario del sistema ,en este caso un gerente o director, pasó a tener mayor capacidad de negociación con clientes y proveedores.

Impacto en los demás empleados de la empresa.

Este grupo está formado por los empleados que no utilizan el ERP y no participaron del proceso de implementación. Las principales características de este grupo son:

  • No poseen ningún tipo de contacto con el sistema ERP.
  • Constituyen, junto a los usuarios finales, la base de la estructura jerárquica de la empresa estudiada.

Al hacer el relevamiento, se comprobó que casi la totalidad desconocía la existencia del sistema ERP implantado. Incluso, con posterioridad a la implementación, no percibieron cambios significativos. Tampoco relacionaron el cambio del sistema con la posición jerárquica ocupada en la estructura de la empresa.

Algunos empleados mostraron interés en trabajar con el software de gestión, lo que puede ser explicado por la percepción del crecimiento profesional asociado a la utilización de la herramienta.

En general, el grupo precibió que el nuevo sistema permite a los gerentes y directores un mayor control sobre el trabajo de los empleados, principalmente en términos de exigencias de productividad y detección de errores cometidos. No siempre el tema de control fue visto como algo negativo. Para un conjunto de empleados de este grupo, el ERP sería ideal para ayudarlos a planificar su trabajo diario con métricas estándares surgidas de los procesos de la empresa.

Consideraciones finales.

De un modo general se puede decir que la implementación de un sistema ERP afectó las relaciones de poder en la empresa estudiada. El análisis de los datos reveló que el ERP promovió una redistribución de las relaciones de poder en la organización pues algunos ganaron y otros perdieron. Una pregunta para reflexionar ¿Es neutro el efecto de implantación de esta tecnología en la estructura de una empresa?

El cambio de la relación de poder produjo otra consecuencia. Para uno de los directores, antes de despedir a un usuario clave, es preciso pensar dos veces pues la empresa pierde conocimiento en la persona de un usuario calificado que sale de la compañía.

Por otra parte, como los procesos de negocios fueron mejorados y el acceso a los datos fue más abierto, la estructura jerárquica se hizo más horizontal y flexible, con mayor movilidad de los empleados en comparación con la organización pre implementación del ERP.

Muchas personas que ostentaba el monopolio de la información, comenzaron a compartirla con otros integrantes de la empresa, bajo la supervisión de la alta administración, que es quien define la política de acceso al ERP. El poder de los antiguos “dueños” de la información se redujo. Así mismo, el sistema contribuyó a un aumento del control de la información y del trabajo, estandarizando los procesos de negocios, cuestiones relacionadas a una estructura jerárquica de comando y control.

Es de destacar que tras el argumento de la racionalización de procesos promovidos por la implantación de un ERP, se encuentra la imposición de rígidos controles sobre el trabajo y los procesos basado en reglas y normas definidas por el sistema.

Fuente.
Adaptado por la División Consultoría de Evaluando ERP

 

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