El informe revela entre otros datos que tan solo el 31% de los participantes considera como confiable a la información disponible en su empresa y, apenas un 14% respondió que el desempeño de la tecnología que usa actualmente es excelente.
Entre las razones por las que cambiarían el sistema actual, el 35% expresó que lo haría por alguna de las siguientes razones:
Ahorro de costos, mejorar la información gerencial y aumentar la eficiencia y efectividad operacional.
¿Por qué hay tan pocas respuestas positivas? - Qué opinan los vendors.
Para Raúl Gaggioli, Coordinador de Modelos de Información en Neuralsoft, no existe un único motivo. “Creo que es el resultado de un cocktel complejo que se genera en el trato diario con los potenciales clientes. Los motivos principales que detecto son: ausencia de una persona que se cargue el proyecto sobre los hombros; falta de convencimiento de la máxima autoridad para impulsar decididamente un proyecto de cambio; falta de conocimiento de las posibilidades de las propuestas de los vendors; desactualización del gerenciamiento actual y de qué se podría esperar de un cambio de ERP; falta de manejo de la Gestión del Cambio; desconocimiento de una metodología de selección de ERP's; desconocimiento de las ventajas de la integración de sistemas; desconocimiento de las herramientas de Business Intelligence; ausencia de un área de Tecnología; no lograr visualizar la oportunidad de mejora que significa la implementación de un Sistema Integrado de Gestión; considerar la adopción de un ERP como un gasto en lugar de verlo como una inversión para así poder analizar su ROI, etc.
Creo que hay mucho que hacer para “educar al soberano” todavía. Creo que las Universidades forman técnicos en TI pero para construirlas, mostrarlas y venderlas y no tanto para aprovecharlas conjuntamente con el gerenciamiento”.
Sergio Broutvaien, CEO en Maer Software, añade un motivo al listado de obstáculos que detalló Raúl: El factor cultural. “En las Pymes este factor se sintetiza en planteos como "mientras sigo facturando no cambio nada", y por supuesto, en época de crisis, "ahora que hay crisis no voy a cambiar nada"… En definitiva, comparto la idea de educar al soberano, ya que, sin ir muy lejos, en Perú, en Bolivia, y en Centroamérica en general, por no mencionar gigantes como Brasil, nadie en su sano juicio concibe siquiera una empresa de cualquier tamaño sin un ERP, mientras que en Argentina es muy común econtrarse con planillas Excel que intentan reemplazarlo y, peor aún, empresarios convencidos de que así están muy bien”, explica.
Para Enrique Ortolá Pons, Gerente de Telecomunicaciones Profesional, uno de los problemas es que hace falta dar a conocer mejor cómo todas las herramientas que se le proponen a un empresario pueden ayudarle día a día a solucionarle muchos asuntos. “Si yo conozco bien qué necesita mi cliente y le hago entender de una manera clara las herramientas que le ofrezco, y le brindo buenas soluciones y comodidad, le parecerá bien, y el tema económico, muy importante, es posible que pase a un segundo plano. Podemos tener la mejor herramienta pero, si no se usa bien, siempre se quejaran de ella”.
Daniel Aisemberg, Director de Evaluando ERP, acuerda en este aspecto, y confirma que “uno de los motivos por el que los proyectos fallan es justamente por la comunicación. Los déficit de comunicación entre las partes (empresa proveedora-empresa contratante) y hacia las respectivas organizaciones, son motivos de crispaciones y recelos que van predisponiendo de mala forma a los integrantes del proyecto y creando percepciones erradas. Creo que hay un pecado de origen y es considerar a un proyecto de implementación de software empresarial, como a un proyecto técnico. Y, si bien hay componentes de tecnología, se trata de emprendimientos humanos en los que dos culturas se encuentran: a veces chocan; a veces convergen. Creo que algunas empresas están trabajando en la dirección correcta. Sin embargo, hay mucho por hacer”, considera.
“Yo pienso que muchas veces las empresas no están bien asesoradas y los usuarios no tienen una visión integral del negocio. He visto que se producen muchas dicotomías en el momento de mostrar avances de inversión o gastos, y las empresas para ser homogéneas han recurrido a ver que recoge de los sistemas fuentes. Yo pienso que si no podes lograr un zoom y respaldar tus informes seguramente serán pocos confiables. Por ejemplo en el sistema SAP si sólo nos quedamos con el enlatado y la empresa no desarrolla ningún reporte a medida ya sea un Z, en BW es muy probable que no alcance.
De la misma forma se debería estar más en contacto con los usuarios que son los que continuamente utilizan los sistemas ERP”, reflexiona Fabio Bottarini, Responsable Administrativo Gerencia de Ingeniería en Telecom Argentina.
Según Pablo Ponzoni, Consultor de SAP FI/CO, hay dos puntos a considerar: la calidad de la consultoría, y por sobre todo, el nivel de involucramiento de los mandos que toman las decisiones en la empresa que contrata. “Generalmente se trata de la implantación de un nuevo sistema ERP que se utiliza como arma para definir además nuevos procesos y armar esa visión global e integral de la empresa que, con esta visión, logra obtener una planificación adecuada e información precisa e integral para poder tomar las decisiones correctas y lograr atacar aquellos puntos flacos de la organización”.
Nos llama la atención la cantidad de respuestas obtenidas en la encuesta en las que el usuario manifiesta que reemplazaría su actual tecnología de software de uso.
¿Qué expectativas habrán tenido al momento de contratar un proveedor de software?
“Quizás la expectativa es que por si solo el software le va a solucionar los problemas que tienen en la empresa, pero luego lo hacen responsable de sus males, de sus deficiencias, cuando las mismas, ya insertas en la propia empresa, no se quieran reconocer… Seria reconocer ser parte del fracaso”, señala Ponzoni.
Hernán Hervier, Consultor IT independiente, reconoce que “es cierto que los usuarios normalmente no tienen la visión integral del negocio, sin embargo, si a ese nivel la confiabilidad en el sistema es tan baja, probablemente es porque fallamos en la implementación. No implica que esté mal instalado, o mal parametrizado, o mal explicado, o simplemente que el sistema sea una porquería... la falla puede tener varios orígenes, desde técnicos hasta de "marketing" interno.
Si el cambio de sistema en una empresa no obliga al menos a una revisión de circuitos y procedimientos, no servirá para nada.
Muchos empresarios o directivos se encierran en la idea de que sus circuitos son fantásticos, entonces bajan línea con un sistema nuevo, que lo único que hace es reflejar la operatoria actual, y con suerte, si ellos participaron un poco, agrega algo de información gerencial, pero para el usuario final no significa más que un cambio de colores en su pantalla. En resumen, creo que las empresas no están asesoradas por las personas correctas. En mi opinión, si no hay asesoramiento externo a la empresa o al propio proveedor de software, nuestro trabajo no es suficiente”.
Otro dato a considerar arrojado por el informe es que si bien un 57% calificó cómo óptima la tecnología que usa actualmente, ninguno dio una calificación de excelente. Además, el 60% de los usuarios de SAP manifestó necesitar más funcionalidad que la disponible en la versión actual y, el mismo porcentaje de participantes dijo que cambiaría el software actual, pues necesita disminuir costos.
Para Carlos Francavilla, Asociado Busines IT - Business & Technology Advisor Latino América, “teniendo en cuenta las razones descriptas por las cuales las compañías cambiarían el sistema actual, parece que las IT´s son concebidas como un área de servicios que poco contribuye al valor empresario. Lo llamativo es que ninguno de los motivos esta claramente identificado con las preocupaciones del CEO. Si bien es verdad que siempre se necesita mejorar la eficiencia y eficacia o reducir costos, las IT´s deberían identificarse con la generación de nuevos clientes y mercados, con incrementar y/o mantener los ingresos, con mejorar el retorno al accionista, y con contribuir a la rentabilidad empresaria. Solamente de esta manera las IT´s podrán superar este bajo nivel de respuestas positivas”.
A modo de conclusión, Daniel Aisemberg reflexiona y considera que “me parece que se cometen errores tanto en el que vende como en el que compra. Y si bien hay una transacción comercial de por medio (vender-comprar), conceptualizar al proyecto de software esa categoría produce errores desde el principio. Por ejemplo, me imagino al director de una empresa diciéndole a su círculo de influencia "Hemos comprado el SAP". Y a su vez lo veo al responsable de ventas de SAP diciéndole la organización "Le hemos vendido SAP a..." Fíjense que ante una declaración de ese tipo, la persona que la hace pone en primer lugar la compra del SAP y luego todo lo demás.
¿Qué tal si el mensaje fuera otro?
Uno podría decir "Vamos a hacer a la empresa más productiva mediante un software de gestión integral o mediante la formulación de procesos". Y el que vende puede transmitirle a su equipo de gente "tenemos un nuevo desafío por delante. Tenemos que lograr que un nuevo cliente cumpla con su objetivo de ser más eficiente.
Tal vez sea una ilusión y una utopía. Así que dejemos que las empresas compren
software a quienes lo venden. Pero ¿Cómo se llama el proyecto? ¿Qué tal si le ponen al proyecto otro nombre diferente de "implementar el SAP"? ¿Qué tal si el nombre del proyecto contiene un mensaje diferente?
Con esto no se solucionan los problemas de implementación y menos aún los de mal asesoramiento. Pero al menos se transmite un mensaje diferente a quienes se involucrarán. No se trata de un proyecto de implementación, sino de alcanzar una meta, llegar a un objetivo, mejorar uno o varios aspectos de la empresa, etc.
Por la División consultoría de Evaluando ERP