ERP´s para logística y transporte: la visión de la industria

Daniel Aisemberg, Director de Evaluando ERP considera que ante la insatisfacción manifestada “el primer paso es reconocer que existe un problema y que debe solucionarse. No creo que pase exclusivamente por la incorporación de tecnología, pero reconozco que un proyecto que incluya implementar software especializado es un disparador para realizar cambios y elevar la eficiencia”.

Algunos de los interrogantes que surgen son:

• ¿Empresas pequeñas pueden invertir en proyectos de ese tipo?
• ¿Les interesa a los empresarios invertir para mejorar la gestión o prefieren seguir aumentando activos para tener mayor capacidad de servicio aunque la ineficiencia aumenta en forma, cuanto menos, proporcional?
• ¿Que papel juegan los consultores especializados?

Según Vartabedian Martin, Presidente de Digital Express, “las empresas pequeñas son las que deben invertir. En ese momento, al ser menor la inversión en software, el costo de implementación y la puesta en marcha son bajos y el proyecto muy simple. Aquí el secreto está en la selección del software ERP que pueda acompañar al crecimiento de la empresa”.

Otra de las cuestiones es contar con el asesoramiento de los consultores. “El papel de los consultores especializados a mi punto de vista es fundamental, pero realmente no estoy en condiciones de saber si una empresa pequeña utiliza esos servicios profesionales”, agrega Martin.

Jaume Fitó Fernández, socio en Ballo Microstudi SL de España, es gerente de una compañía de transporte chica, de 20 empleados. Jaume cuenta su experiencia: “Siempre he sido consciente de la necesidad de trabajar con un software a medida. Nuestros servicios de transporte no son demasiado industriales ni lineales, es decir que cada transporte o cada proyecto se debe cotizar con muchos parámetros diferentes (kms, horarios, montadores, etc). Mi problema en la cotización de un transporte residía en los diversos tipos de cotización por lo que empresas de software especializadas nos ofrecían programas totalmente inasequibles para una micro-empresa como la nuestra”, confiesa.

“Entonces compré un libro de FileMaker, interesante y fácil, y diseñé una base de datos de clientes y proveedores, otra de tipos de tarifas y tipos de servicio, y un fichero llamado albaran que enlazaba todos los ficheros. Con los años modificaba el programa según los tiempos y necesidades. Ahora nuestro programa es muy hábil, abierto, se puede trabajar en red, y sobretodo barato para nuestra empresa”.

Jaume asegura que “las pequeñas empresas deben invertir al máximo en herramientas web, o softwares de gestión. Para ser transportista primero debes tener un mobil, luego un ordenador, por último un camión”.

Manuel Atencia Sanz, Director y Consultor en CTDLI SL de España, considera que “el éxito está en la dirección de la empresa para saber apostar en el momento justo”.

Manuel comparte su trabajo como consultor: “Tengo la experiencia de haber integrado inicialmente unos programas de gestión en una empresa con 7 cabezas tractoras y unos cuantos mas remolques. Pasaron por varios proveedores de software con verticales más o menos flexible, pero llegó un momento en que la empresa tuvo que tomar una decisión de hacer "su traje a medida" y tuve la oportunidad de liderar el proyecto. Una red local, un servidor de archivos, unos cuantos modems y muchas ganas de trabajar, tanto por el equipo de desarrollo, como por el equipo gerencial que supo trasladar todas las especificaciones y reglas del negocio. Hoy en día la empresa gestiona más de 2.000 vehículos de todo tipo, tiene una plantilla de 2.200 trabajadores, y como ellos dicen, un sistema telemático sin el cual no podrían haber llegado aquí”.

Guillem Borrás Loayssa, integrante de Logística y cadena de suministro Profesional, está convencido de que “la empresa pequeña es mucho más ágil que la grande, y es la que debe invertir más en recursos, sobre todo tecnológicos.Para eso no hace falta tanto dinero como la gente piensa, sino ilusión, ganas, y sobre todo mucho trabajo y creer en lo que haces. Como en el caso contado por Jaume Fitó, a quién felicito por su carácter emprendedor y su ilusión. Muchas empresas grandes deberían "benchmarkear" este tipo de cosas...”, opina Guillem.

Para David Ayala,  de Control de Inventarios en CORPORACION INFARMASA, el problema radica en que “son pocas las empresas que hacen esfuerzos serios, apoyados por la Alta Dirección, para mejorar sus procesos. En consecuencia, son pocas las que pueden decir que las cosas marchan bien en su propia casa. En el sector hay mucho por hacer, pero me da la impresión que es más por la falta de compromiso y el poco interés que se le da a meterse de lleno en el análisis del proceso mismo e intentar mejorarlo”.

En relación a la opinión de David, es interesante destacar que una constante que aparece en el estudio en cuestión es el bajo nivel de informatización de las empresas. La mayoría de las más de 430 firmas que participaron de la encuesta poseen computadoras, pero no hay un concepto de eficiencia tal que les permita mejorar toda su cadena de valor.

De acuerdo con esta postura, “muy pocos directores de operaciones analizan cuidadosamente la cadena de valor, sino que tienen en mente una organización departamental, y por tanto no se dan cuenta del valor que se desperdicia en los interfaces. Logística no puede hacer la guerra por su parte a espaldas de producción: se pierde valor seguro en esa interface.  Así, en muchas empresas el objetivo de un departamento de Logística es minimizar los costos, sin darse cuenta que esa es una condición necesaria pero no suficiente”, expresa Francisco García Rangel, Coordinador de Operaciones en Bodegas Vicente Gandía.

“Muchas veces vienen empresas de transporte para ofrecer sus servicios, y se venden como "Logística Integral", y otras palabras rimbombantes... pero ante mi pregunta: ¿qué valor me crea trabajar contigo?, la respuesta casi siempre es "el precio", y yo quiero algo más que precio”, agrega Vicente.

“Para mi, el modelo de gestión correcto sería integrar la Logística de forma tal que intervenga como un creador de valor en la cadena de suministro, haciendo un análisis riguroso de lo que quiere el cliente, pero nunca se integra al cliente en la cadena de suministro. Este es un gran error”, considera.

Oscar Desanzo, Gerente de Logística en Bavosi SA, también cree que “para mejorar el modelo de gestión es necesario una visión integral de la cadena de valor. Las ineficiencias de la logística de una empresa no deben ser analizadas solamente en esa área, ya que pueden ser el resultado de condicionantes que fueron creados agua arriba de la cadena. Para que ello suceda, desde los niveles más altos de la dirección de la empresa la visión debe de ser integral. Si no es así; las mejoras quedan cercadas a una obsesiva búsqueda de la reducción de costos y al desarrollo de compartimientos estancos dentro de la empresa cuyos objetivos pueden ser divergentes. Cada área de una empresa debe estar comprometida en la mejora de la cadena de valor y contribuir con su parte. Que eso suceda; es responsabilidad inicial de los niveles superiores de las empresas".

Para Marc Claude, Gerente en Plataforma Logística, en Europa, "hasta aquí se han apuntado muchas ideas, y si bien las últimas apuntan a software, creo que han dejado un paso muy importante afuera, y es el trabajo de los propios operarios", opina.

"Antes de implementar un software en una empresa que no funciona bien, tenemos que haber depurado todos los procesos antes. De lo contrario, el sistema no va a solucionar muchos de los problemas que existen. Considero que es preferible dejar esta implementación como último punto. Yo primero intentaría comprobar cómo puedo efectivizar el trabajo de los operarios, así como el de minimizar las horas extras o sus costos, para así también evitar el cansancio continuado de los productores y su falta de eficiencia no intencionada".

"Cuando se hayan mejorado las rutas, rebajado los tiempos de preparación de pedidos y movimientos de mercancía al mínimo, y eliminado los errores continuos en la preparación de pedidos y los inventarios sean creíbles en un 95%....entonces será hora de invertir en software", afirma. "Porque, como toda empresa, cierto es que el software hay muchas maneras de amortizarlo, incluso vía subvenciones del estado se podría conseguir gratis, pero su implantación requiere de una gestión efectiva".
 
"Con respecto a los clientes, no nos engañemos. Es cierto que piden un buen servicio, pero el precio señores es el que termina contando. Hay que mantener el cinturón de la empresa abrochado y bien prieto en todo momento. Para ello también es más que bueno el pensamiento paralelo. Pongo un ejemplo tonto: hace tiempo, cuando empecé con este tema, le comenté a mi responsable administrativa de almacén que vendiera las estanterías desmontadas que teníamos a un chatarrero y con el dinero comprar otras montables para crear más huecos. Lo que me dijo fue: “porqué no utilizamos estas estanterías para apilar los palés, así los ubicamos en una zona sin que estén en medio dentro de la nave, los chicos los cogerán mejor, se estropearán menos y para tratarlos e inventariarlos será más fácil". Creando esa zona se redujeron los tiempos para ir a buscar palés fuera, así como los robos de palés y también compras por menos deterioro", nos cuenta.

"Parece una respuesta tonta, pero cuando estás todo el día en la batalla conviene mirar desde fuera del problema de vez en cuando, ahhhh y tener un buen equipo que te apoye. ¡Perdón por el ladrillazo!", concluye Marc.

Por todo lo expuesto, consideramos que los proveedores tienen mucho por ofrecer en este sector particular, que presenta marcadas ineficiencias en su sistema de gestión. Por su lado, los empresarios de transporte y logística deberían ampliar su visión y considerar la importancia de elegir el ERP que mejor se adapte a su crecimiento. Con mayor compromiso de ambas partes, esto puede ser posible.

Por División consultoría de Evaluando ERP