A partir de un estudio, realizado por la empresa de consultoría de gestión de proyectos PM Solutions, Carlos Francavilla, Director de Bit Company, extrae del Blog de Michael Krigsman, la columna “CIO Analysis: Why 37 percent of Projects fail” y abre a un enriquecedor debate entre expertos, quiénes desde sus experiencias desarrollaron la idea: “La tecnología es el impulso para una compañía a través de la generación de proyectos, pero su gente, cultura y disciplina es la que asegura el ROI del proyecto”.
Desde Evaluando Software queremos compartir con ustedes este rico intercambio intercultural, dónde participan especialistas de Argentina, Colombia, Guatemala, México, Perú y España.
El estudio identifica cinco causas principales de los proyectos con problemas:
1- Requerimientos: No son claros, falta de acuerdo, falta de prioridad, contradictorios, ambiguos, imprecisos.
2- Recursos: Falta de recursos, conflictos por los recursos, rotación de personal clave, mala planificación.
3- Cronogramas: Demasiado apretados, poco realistas, demasiado optimistas.
4- Planificación: En base a datos insuficientes, falta de elementos, estimaciones pobres.
5- Riesgos: no identificados o supuestos, no se gestionan.
Los obstáculos más comunes que interfieren con la recuperación de los proyectos son los siguientes:
- Conseguir la aceptación de las partes interesadas para aceptar los cambios necesarios para poner en marcha nuevamente los proyectos, ya sean cambios en el alcance, presupuesto, recursos, etc.
- Pobre comunicación y compromiso de los interesados, falta de claridad y confianza.
- Conflicto de prioridades y política.
- Encontrar los recursos calificados suficientes y necesarios para completar los proyectos.
- Falta de un proceso o metodología para ayudar a poner en marcha nuevamente el proyecto.
A lo expuesto, Jorge A. Pérez Colín, CIO, México, propone agregar “un 6to y 7mo factor en aquellos proyectos que tienen una dependencia alta de las áreas de negocio y mayor involucramiento del usuario; Accountability y Señalización ambigua. De este modo, el personal del área de negocio tendrá un proceso de rendición de cuentas y un sistema de consecuencias con respecto a sus actividades dentro del proyecto; pero si la alta dirección y la de cada área de negocio no dan las señales claras de la relevancia, importancia y compromiso de la organización en el proyecto, entonces el personal no tendrá el incentivo de colaborar proactiva y responsablemente”.
Enfatizando esta idea, Eduardo Adrián de Val, España, coincide que “la alta dirección debe involucrarse hasta el fondo en la implantación de proyectos de calado. Cualquier proyecto que afecte a una gran parte de la organización debe comandarse desde la dirección y no dejar resquicios de duda sobre su interés.”
Carlos Alberto Mendez Casale, Argentina, realiza un aporte complementario en relación a “la falta de un fuerte sponsoreo ejecutivo por parte de las Organizaciones que adquieren soluciones de negocios de alta complejidad, sumado a la insuficiente o inoportuna Administración y Gestión del Cambio, donde en la mayoría de los casos el equipo a cargo de semejante responsabilidad no está en condiciones de evaluar precisamente el cambio/ventajas y beneficios. Es decir, no hay un equipo responsable de comprender, evaluar y comunicar el cambio con el impacto organizacional asociado.”
El CIO de Argentina, Ruben Hawryluk, propone 3 dimensiones básicas y críticas, y dice que de su cumplimiento depende el éxito del proyecto Triple Constraint (Triple Restricción): Alcance, tiempo y costo. Además aporta factores que considera seguros de fracaso en los proyectos:
- Gerente de Proyecto y equipo part-time.
- Personal en préstamo.
- Proyecto con escaso personal.
- Responsabilidades difusas.
- Plan incompleto o solo a nivel general.
- El Gerente de Proyectos (PM- Project Manager) supone progresos como qué las dependencias y que los subcontratistas están cumpliendo.
- El PM (Project Manager) cede el control al cliente o proveedores.
- Los problemas son pospuestos o ignorados.
- No se detectan, ni se conducen los cambios del proyecto.
- Minimizar o no considerar el tiempo propio y necesario de gerenciamiento como parte del plan, por lo que no se presupuesta correctamente.
Continuando en la línea, Hector Perez, Guatemala, plantea que la tasa tan alta de fallas en proyectos sugiere que:
1.- La práctica de Project Management es débil en algunas organizaciones.
2.- La disciplina en la ejecución de dichas prácticas es laxa.
3.- Falta de habilidad en negociar los cambios de la triple restricción.
Asimismo agrega “También debemos tomar en cuenta que algunos proyectos es mejor cancelarlos por diversas razones, y estos no necesariamente son fallas. A nivel de portafolio es menos costoso cancelar un proyecto que terminarlo.”
De esta manera, Carlos Francavilla considera “que la incorporación de buenas prácticas en la gestión de proyectos puede ayudar a reducir estos porcentajes de fallas. Sin embargo, sobre todo en los últimos grandes fracasos de implantaciones de ERP (Enterprise Resource Planning), hay un factor que está escondido: el comportamiento de las personas.
Cada vez más parece que gestionar un proyecto está íntimamente relacionado con la gestión de las expectativas y comportamiento de las personas involucradas en el programa de cambio empresarial, sin importar su dimensión y si es de negocio o de infraestructura básica de TI. Marcos de trabajo, herramientas y cuerpos de conocimiento abundan en el mercado, pero pese a todo este saber disponible, los porcentajes de fallas no bajan o se mantienen constantes.”
Y de este modo abre un nuevo interrogante ¿No será que debemos dejar de hablar de Recursos Humanos en los proyectos y hablar de Gestión de comportamiento de las personas?
“La respuesta de todos los implicados en la puesta en marcha de un proyecto complejo va a ser decisiva en su consecución y acierto en plazos. Todas las estrategias (PMBok, Prince2, etc) contemplan la gestión de stakeholders, pero a veces no se entiende que todo el personal afectado por el proyecto es de alguna manera parte implicada, y puede que a veces sólo se consideren los jefes de área o los coordinadores como stakeholders cuando en realidad el comportamiento del personal va a resultar determinante en el resultado.” asegura Eduardo Adrián de Val y finaliza reflexionando “No es fácil gestionar personas, pero sin escucharlas continuamente e intentar dar satisfacción a sus demandas y reducir sus miedos resulta casi imposible no acabar encontrando enemigos tras cada esquina.”
“En los comités directivos se trazan líneas generales del proyecto pero sin entrar en detalles y ese es el primer problema. Luego es verdad que no se utiliza o no se aplica bien los standards de gestión de proyectos, (PRINCE2); pero no solo por el CIO si no por todo el equipo directivo. Las personas son las que dan forma a un proyecto; no hay que olvidarlo. Los tiempos los marcan en ocasiones sujetos no técnicos que no son conscientes de la carga de trabajo de los empleados, ni de la complejidad de las tareas” opina Jordi Martínez Barranco, España.
José Camilo Daccach T, Colombia, aconseja “No perdamos de vista que los marcos de referencia y de conocimiento son solo eso. Recetas para proyectos exitosos no existen. Planear no sirve de nada, si durante la ejecución mandamos a un lado todo lo planeado, y obramos como se nos ocurre. Esto depende 100% del recurso humano” y finaliza diciendo “es importante seguir el ciclo, tan viejo pero tan útil, del PHVA (metodología del Mejoramiento Continuo), no solo en algunas etapas de la gestión del proyecto, sino en todas.”
En relación a lo hablado hasta el momento Jack Roger Condori Vargas, Perú, incorpora un nuevo valor “El factor humano en el éxito de la implementación de proyectos, y eso recae en el compromiso con el personal identificado que entienda y apoye el desarrollo e implementación del proyecto y vea lo beneficioso que es para ellos y para los clientes finales.”
Yesid Garcia, Colombia, cree “muy importante que las organizaciones antes de iniciar un proyecto de alto impacto, primero revisen también si la organización tiene el adecuado nivel de liderazgo y la cultura organizacional suficiente para respaldar dicho cambio”.
El aporte de Evaluando ERP
Considerando que alcanzar un proyecto exitoso requiere de un cuerpo de conocimientos y del manejo de ciertas herramientas, Evaluando ERP en conjunto a la Universidad CAECE pondrán en marcha el curso “Analista de implementación de software ERP para la gestión empresarial”.
El propósito es acercar herramientas a todas aquellas personas que se encuentran en condiciones de recibir o entregar un proyecto de software de gestión en una empresa y ponerlo en marcha.
A través de esta propuesta se pretende capacitar adecuadamente, para llevar a delante un proyecto de implementación de software de negocios en empresas pequeñas y medianas.
Para los residentes en la ciudad de Buenos Aires, Argentina, el día 31 de Mayo a las 18,30 se realizará una charla informativa en la Universidad CAECE, en su sede de Avenida de Mayo 866, aula 34, Ciudad de Buenos Aires, República Argentina.
Para los residentes fuera de la Ciudad de Buenos Aires o en otros países de América Latina la charla informativa se realizará el día 1 de Junio utilizando la sala virtual de Evaluando ERP.
Puede ver los contenidos del curso en “Programa Analista de implementación de software ERP para la gestión empresarial” y registrarse para asistir a la charla presencial o en la sala virtual. La capacidad es limitada.
Por División Consultoría de Evaluando Software