En el siguiente trabajo analizamos los Modos de visualizar una organización y su impacto sobre los sistemas, en dos vistas diferenciadas: la mirada funcional y la de procesos. ¿Qué significado adquiere cada visión sobre IT? ¿Dónde se pone el foco? ¿Cuál es la relación con el nivel de madurez de una organización?

Vista funcional

La funcional es la más básica o simple. Es una visión que agrupa tareas por similitud de funciones, dando origen a los diferentes departamentos.

Sensatamente, las organizaciones agrupan a su personal en base a las tareas que dicho personal tiene que realizar, pues las tareas en sí mismas definen cual es el conocimiento (instrucción + expertise) necesario para desarrollarlas, las herramientas con que tienen que trabajar, el entono de trabajo en el cual se deben realizar, la dinámica con la cual se deben hacer, etc. Los departamentos, a su vez, se relacionan entre sí en función al organigrama jerárquico de la organización. (Figura 1)

Esta visión determina de por sí que se conciba a cada departamento como una unidad lógica. visualizar una organización, Consecuentemente, adquieren una independencia y nociones de límites entre sí.

Las responsabilidades se miden o analizan dentro de estos límites, y los planes, búsqueda de optimizaciones, mejoras, ampliaciones, etc. suelen concentrarse también dentro de esos límites.
La capacidad de sus líderes –la inquietud, criterio, conocimiento, capacidad organizativa- y su fuerza o habilidad política impacta a su vez, volcando recursos en forma diferenciada sobre sus departamentos, beneficiándolos o, en caso de falencia –tanto por falta como por exceso-, perjudicándolos.

Si bien esta natural competencia supone crecimiento y búsqueda de ventajas, la organización como un todo no siempre resulta beneficiada.

¿Cómo ha impactado esto en los sistemas de información?

Se debe reconocer que las herramientas de las que se disponía en la década del 60 apenas daban para “informatizar” departamentos. La cobertura global de una empresa podía ser concretada solamente a través de períodos de tiempo largos y cubriendo las necesidades departamentales en forma singular –considerando unitariamente cada departamento, y sistematizando las funciones predominantes en cada uno de ellos. De los costos de llevar a cabo dichas intervenciones, no hace falta hablar. A medida en que los diferentes departamentos se han encontrado con sus necesidades relativamente cubiertas, y se generalizan las soluciones, se observa la necesidad de comunicar datos entre cada solución. Se comienzan a relacionar así las diferentes soluciones departamentales, y a cada una de ellas, se le da el nombre de “módulo”, dando origen a los sistemas precisamente “modulares”.

Dicho en forma abstracta, los elementos que los sistemas debían reflejar eran definidos, combinados o asociados de esa manera departamental, y dadas las limitaciones técnicas que el momento imponía y las hacían válidas, surgió el concepto de sistemas modulares que en cierta forma, correlacionan los módulos a los departamentos.

Los sistemas de esta naturaleza documentan ordenada y relacionadamente lo que ha acontecido o se está haciendo a través del sistema mismo -el foco está en el pasado o en el presente- excepto para aquellos casos específicos donde el objetivo mismo del sistema es una proyección (por ejemplo, en el caso de desarrollar los requerimientos de un plan de producción; o un cash flow).

Vista de Procesos

En contraste, la vista de procesos se orienta al trabajo mismo que se debe desarrollar en la organización, para que el negocio funcione y entregue un producto o servicio.

La vista de procesos naturalmente abandona la visión funcional-departamental como panorama inicial. visualizar una organización, Desde este punto de vista, es imposible no percatarse que los procesos reales cruzan las estructuras organizacionales de manera longitudinal. Dicho de otra manera, cruzan a los departamentos reconociendo que cada uno de ellos es una parte imprescindible en el proceso total, integrando en un todo lo que parecen ser compartimientos estancos.

Se comienza a hacer foco en la lógica del negocio. De aquí resulta que la vista de procesos es una manera poderosa de visualizar una organización y analizar un negocio, porque provee la lógica con la cual funciona.

Importa lo que se espera de la organización –el objetivo estratégico más allá de quienes intervienen- y cómo lograrlo.

Incluso las relaciones jerárquicas pasan a un segundo plano, pues no se trata solamente de quien hace que, sino de que es lo que debe hacerse y cómo, para lograr un cierto resultado. Esta visión horizontal de la organización pone en relieve el funcionamiento y las relaciones interdepartamentales.

Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso en diferentes niveles de profundidad – niveles de granularidad. En la generalidad de los casos, las funciones departamentales suelen ser el menor nivel de granularidad de un proceso. El enlace entre procesos de negocio lleva a verlos como los flujos de trabajo que efectúan las tareas de una organización. Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio de la empresa.

El impacto de esta visión sobre los sistemas de información es grande

Ya en la década del 90 aparece un esbozo del concepto de workflow como “información adyacente” a los sistemas presentes. Esta información adyacente es un intento de conocer “en qué punto o en qué estado, en que departamento, o por qué función” se encuentra algo dentro de un proceso; pero definido externamente al sistema (de ahí el calificativo de “adyacente”).

También aparecen los sistemas de workflow que interactúan –agregan una “capa”- mediante la invocación y recepción de mensajes o funciones desde los aplicativos pre-existentes como modo de integración entre éstos y los sistemas vigentes. Pero el foco sobre los procesos sigue cobrando relevancia, y aparecen los sistemas de “Business Process Management”, que colaboran en graficar los procesos y documentarlos.

Pero los sistemas aplicativos siguen siendo modulares (!), aunque algunos incorporan flujos de procesos semi-rígidos sobre aquellos procedimientos detectados como críticos; normalmente, visualizar una organización, los relacionados con ventas, con compras o algún otro proceso crítico según el negocio.

En consecuencia, creemos que deben replantearse los sistemas, apoyándonos en los adelantos tecnológicos – posibilidad de distribuir puestos de trabajo casi en cualquier área, comunicaciones, velocidad de procesamiento, capacidad de almacenamiento y acceso, etc.- en pos de disfrutar de sistemas aplicativos que hagan foco en los procesos, resultando entonces proactivos: que no solo documenten lo acontecido sino que como los sistemas verdaderamente procedurales conocen el funcionamiento de la organización, actúen en consecuencia pudiendo promover lo que debe hacerse. De esta manera se amplía el foco del pasado al presente y conduciéndolo al futuro según una lógica funcional.

Diferencia básica entre visiones y su impacto sobre los sistemas:

En el enfoque funcional (modular), visualizar una organización, el proceso se hace invisible y por lo tanto, nadie se responsabiliza por su desempeño de manera integral; y cada unidad funcional que tiene la responsabilidad de una parte solamente de este proceso, intenta optimizarlo, ignorando el proceso como un conjunto integral. La arquitectura con la cual están conformados los sistemas modulares no posibilita más.

El enfoque procedural (procesos) engloba al enfoque funcional, al agregarse a éste el cúmulo de interrelaciones que permiten “ver” a la organización como un organismo vivo y dinámico en el cual cada departamento es un eslabón en la cadena productiva.

La extensión (cobertura) de los diferentes enfoques es también diferente, siendo más extenso el enfoque de procesos pues no solo incluye al enfoque funcional, sino que le agrega las interrelaciones, incluye y absorbe pasos previos a la concreción de un hecho, y agrega aquellos que tratan con situaciones intermedias y posteriores.

La visión funcional-modular es la más simple, visualizar una organización, adaptándose mejor a ciertas instituciones cuyos requerimientos y cultura organizacional tienen menos requisitos que cumplir, mientras que la visualizar una organización de procesos se adapta a organizaciones cuyo nivel de exigencia o la complejidad propia del negocio resulta mayor.

Los sistemas procedurales son capaces de “contener” a los sistemas modulares, pues el “proceso” puede ser definido a imagen y semejanza de lo que funcionalmente hacen los sistemas modulares. A su vez, al contener las interrelaciones, absorber pasos previos y posteriores a un hecho, pareciese que el sistema puede crecer en complejidad y rango de cobertura – y de hecho, puede hacerlo; pero no necesariamente.

Como condimento adicional, dado que el sistema refleja el funcionamiento de la organización, y ésta está sujeta a constantes cambios, se extrema la necesidad de diseñar los sistemas de tal manera que su uso, definición y mantenimiento resulte más intuitivo y flexible.
Pero, ¿se pueden hacer sistemas totalmente procedurales, configurables a mano de usuarios experimentados, y autodocumentados?

Resultado de estas consideraciones

Trabajando sobre estas visualizar una organización hemos llegado a comprender que los sistemas tienen que poder definir los elementos, visualizar una organización, o componentes primarios de la realidad como básicamente independientes y relativamente estáticos, y que los procesos son el verdadero “aglutinador” de los elementos en juego al relacionar y combinar estos elementos estáticos. Al cambiar el modo, variedad, cantidad y momento en que se combinan y aglutinan se origina la enorme variedad de funcionamientos que hace a cada empresa diferente.

Y esto no puede ser definido en forma “dura”, con tablas y procedimientos rígidos y fijados en el código del software. Los datos y los procesos deben poder definirse y adaptarse de manera tan dinámica como lo hace la organización misma en respuesta a los estímulos internos y externos.

Ciertas tendencias, visualizar una organización -muy tecnológicas y válidas, por cierto- tratan de salvar la actual situación mejorando las capacidades de interacción entre diferentes módulos. Más aún, se está trabajando en la ampliación del concepto de “sistema” a través de crear estándares y facilidades que posibiliten la comunicación entre sistemas diversos (SOA, XML, Web Services, etc.). Por supuesto, estas mismas facilidades se pueden aplicar a crear – o modificar – sistemas “modulares” con una visualizar una organización que abra la intercomunicación ya sea entre módulos o inclusive entre sistemas diferentes de soluciones departamentales dentro de una misma organización.

Pero no deben confundirse estas adiciones funcionales de las que se puede disponer con el problema base: los módulos siguen existiendo como paradigma de pensamiento y diseño casi único para las aplicaciones de software de negocio. De ser así, seguirán (los módulos) siendo como islas; más, menos o mejor intercomunicados a los cuales se les puede agregar “monitoreos” (más o menos activos; externos o internos – comúnmente denominados “Workflow”-) rígidos o semi-flexibles sobre ciertos procesos críticos. Los procesos, a su vez, pueden estar bien representados en los BPM – útiles a la hora de analizar los “procesos”-, pero no aplican directamente al funcionamiento corriente de los sistemas modulares.

Consideramos que se debe trabajar en el diseño y creación de sistemas completamente diferentes, basados en la visión de procesos, y que a partir de esta concepción resultará una nueva generación de sistemas aplicativos.

En un mundo globalizado, la competitividad se basa tanto en la aptitud de agregar valor a los procesos como en la capacidad de diferenciarse.

Por Osvaldo Dellacanónica -Responsable de Consultoría- Symbolic Systems SRL

 
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