¿Qué Software es apto para su empresa?

Acceda a nuestros evaluadores

Para un proyecto no forme parte de los casos fallidos del ERP, la implementación requerirá de los servicios de  profesionales adecuados. Estos servicios cuestan dinero. Los principales costos son la personalización, integración, capacitación, conversión y migración de datos, pruebas. Es poco probable que el director financiero apoye la idea de fondos ilimitados para el proyecto de implementación de ERP. ¿Por qué fallan? ¿Cuáles son los casos fallidos del ERP más conocidos?

Gran parte de la información de costos podría obtenerse del proveedor. Aunque el proveedor proporcionará valores específicos para cada ítem, esto puede ser sólo una estimación, como en el caso de la consultoría, cuya historia sugiere que es un área potencial de gastos excesivos. En este caso, se puede hablar de valor máximo, valor mínimo y valor esperado.

Como se puede observar, el ERP es un proyecto oneroso. Las consecuencias de un fracaso serían desastrosas. A pesar de los grandes avances en el desarrollo de software, los casos fallidos del ERP de los proyectos son frecuentes.

¿Cuáles son los casos fallidos del ERP?

Es bastante subjetiva la denominación de “Proyecto fallido” mismo llamado casos fallidos del ERP. Hay varios criterios para decir que el proyecto ERP falló. Por ejemplo:

  1. Se canceló antes de completarse, no llegando a satisfacer los criterios de proyecto terminado.
  2. El presupuesto estimado varió e incluso no cumplió con los desvíos aceptados.
  3. El cronograma estimado varió e incluso no cumplió con los desvíos aceptados.
  4. El alcance estipulado varió e incluso no cumplió con los desvíos aceptados.
  5. La calidad total no fue aceptable.
  6. Incapacidad del software ERP para alcanzar las metas funcionales previamente requeridas.
  7. Funcionamiento incorrecto del sistema.

Se debe comprender que un sistema ERP cambia el trabajo de la organización. Por lo tanto mientras evalúa el desempeño de un ERP, las métricas para su medición deben modificarse. Hay métricas estandarizadas para estimar el éxito de una implementación e incluso para comparar contra otros proyectos. Puede haber varios factores para desmentir una implementación exitosa.

  1. Las ganancias de productividad no están contabilizadas. Hay muchas dificultades para representarlas.
  2. Retrasos. Los efectos del ERP pueden tomar mucho tiempo para hacerse sentir en la organización.
  3. Los altos costos no justifican a las ganancias de productividad: los proyectos de ERP se tornan muy costosos y pueden conducir a pérdidas.
  4. Uso incorrecto: el ERP se implementó correctamente, pero la efectividad puede verse sólo si los usuarios entienden las metas organizacionales, los procesos y si poseen el conocimiento técnico suficiente para operar el ERP.
  5. Pérdidas que son causa de factores externos: hay pérdidas que resultan de condiciones externas del mercado. A veces esto podría mal interpretarse como un funcionamiento impropio del ERP.

A menos que haya un funcionamiento desastroso del software, la gerencia debería comprender que los efectos del ERP tardan en hacerse sentir.

Causas de fallas de los ERP

En virtud de la escala, objetivos y funciones, la implementación de un ERP requiere la cooperación de varias partes, incluyendo la alta dirección de la empresa, el área tecnológica, ciertos empleados claves y, por supuesto, el proveedor.

Las personas que participan tienen ideas, visiones, enfoques e intereses que a veces contrastan. Las diferencias de opiniones y las brechas de comunicación pueden ir en detrimento del proyecto. Las partes involucradas deben darse cuenta del compromiso que asumieron al ser miembros del equipo y mantener presentes los objetivos finales del proyecto.

Las causas más importantes de casos fallidos del ERP son:

  1. Falta de claridad de los requerimientos funcionales.
  2. Falta de compromiso de la línea gerencial.
  3. Entrenamiento inadecuado.
  4. Expectativas inadecuadas.
  5. Incompatibilidad con los procesos de negocios.

La renuencia al cambio a causa de un proyecto de casos fallidos del ERP

Implementar un ERP requiere cambios significativos tanto en los procesos de negocios como en la actitud de los empleados. Un ERP puede cambiar, no sólo los aspectos tecnológicos de una organización sino también a la empresa misma.

Los cambios pueden ser una respuesta a factores externos o una forma de alinear a la compañía tras metas de más largo plazo. La gestión del cambio trata de reducir los riesgos asociados a la implementación de un ERP. Ocupa un rol crucial y debe incorporarse en las más tempranas etapas del proceso de planeamiento.

Cambios en la actitud de los empleados

Los cambios actitudinales son cruciales. Naturalmente el ser humano tiene tendencia a resistir el cambio y, además, los empleados tienden a ver al ERP de manera negativa. Dado que el Enterprise Resources Planning automatiza muchos procesos, invariablemente se piensa en la pérdida de empleos.

La alta gerencia tiene un importante rol. Deben apoyar el proyecto del ERP sin ningún lugar a dudas. Una actitud superficial de la alta gerencia a menudo se disemina en toda la organización y afecta a la actitud general. Los empleados deben estar involucrados y sus se deben considerar sus sugerencias.

Hay cambios que se producen en el medio ambiente laboral de los colaboradores. Los viejos trabajos tendrán nuevas definiciones. La tarea de un empleado no está aislada, es parte de un proceso. Sus acciones pueden afectar al proceso y, al mismo tiempo, a otros procesos.

El sistema Enterprise Resources Planning cambia la manera la manera en que la información fluye a lo largo de la organización. Los gerentes comenzarán a recibir datos, gráficos y análisis provenientes del sistema. Sin embargo, muchos son renuentes a ser invadido por tanta información proveniente de “una máquina”.

La implementación de un ERP no puede ser satisfactoria si no cuenta con el adecuado soporte de los empleados. Su entrenamiento es crítico para saber no sólo cómo se usa el ERP sino también para tener conciencia de las consecuencias de sus acciones. Deben comprender cómo el software ERP ayudará a la empresa a alcanzar sus metas. Pocas empresas utilizan sesiones de entrenamiento para alinear los objetivos individuales con los de la empresa. El lado humano del cambio debe tratarse adecuadamente. Más de un proyecto ha sido calificado como casos fallidos debido a la falta de gestión del cambio.

Cambios en los procesos de negocios

Un proceso es un conjunto de actividades que conducen a la creación de algún valor. Se compone de tareas y actividades, cada uno tiene sus propias entradas y salidas. Pueden dividirse en procesos más pequeños que poseen sus objetivos. Antes de la implementación de un ERP, los procesos están casi siempre, aislados sirviendo a unidades independientes. El resultado es una calidad pobre y altos costos.

En la actualidad, los procesos cruzan a varios departamentos y áreas funcionales. La importancia de mejorarlos continuamente fue reconocida por toda clase de organizaciones, gobiernos y estructuras militares. El ERP integra varios procesos utilizando tecnología de la información. Su implementación produce cambios masivos en los procesos.

Primero los cambios, luego el ERP o primero el ERP y luego los cambios

Una pregunta recurrente a la que se enfrentan las organizaciones es si con un Enterprise Resources Planning deben automatizar los procesos implementados o si deben adaptar los procesos a las mejores prácticas que el ERP les propone.

Algunos escogerán adaptar los procesos luego de la implementación del ERP, en tanto que otros harán re ingeniería durante la implementación del software. Este es el escenario ideal en términos de tiempo y dinero. Pero, como la mayoría de los escenarios soñados, es prácticamente imposible implementar con esta metodología.

Primero los cambios, luego el ERP

Si primero se hacen los cambios, el ERP deberá ser customizado. Los paquetes estándar no se podrán usar tal cuál salen de la caja (out of the box) y se perderá la oportunidad de aprovechar las prácticas generalmente utilizadas que el paquete ERP incorpora.

A pesar de las desventajas, las posibilidades de una implementación exitosa aumentan en la medida que los procesos son mejor entendidos. La solución tiene en cuenta la cultura del trabajo y la jerarquía presente en la organización. Como está construido para adaptarse a la empresa, puede ser una estrategia más beneficiosa que las posibles mejores prácticas del ERP. Los empleados estarán motivados y desarrollarán un sentido de propiedad. Podría decirse que la mayor ventaja es la mínima interrupción de flujo de trabajo existente

Primero el ERP, luego los cambios

Si se implementa el ERP primero, la organización tendrá todos los beneficios de un paquete estándar, pudiendo acceder a soluciones de otros líderes de la industria. Los módulos del ERP ya están creados, no hay que desarrollar nada especial. Sin embargo, la organización tendrá que cambiar sus procesos según el ERP.

Los empleados no estarán familiarizados con el nuevo sistema y no tendrán el sentimiento de propiedad del proyecto. Si ellos no sienten confort con el nuevo sistema, la empresa no estará en condiciones de alcanzar sus expectativas de resultados.

Cuál es la mejor opción

No hay una respuesta clara a la pregunta inicial de este apartado. Hay escenarios adecuados para cada enfoque. Para tomar la decisión adecuada se debe analizar y planear. Nunca deben finalizar los esfuerzos por la mejora. Es frecuente ver que las empresas  pasan a formar parte de los casos fallidos del ERP al intentar extraer el máximo valor del software debido a la existencia de ineficiencias o de incompatibilidades en los procesos.

Los cambios en procesos son actividades de largo término que requieren recursos y compromiso. Los beneficios tal vez no sean visibles sino después de muchos meses e incluso años.

Un ERP está construido para automatizar procesos. Debe entenderse que si el proceso no es óptimo, el ERP tampoco podrá serlo. Los estudios demostraron que la gestión del cambio no es crucial pero es necesaria.

Señales de alerta temprana

Los casos fallidos en la implementación no ocurren sin señales previas. A continuación una lista de banderas rojas que pueden actuar como un llamado de atención o alerta temprana.

No hay logros

Se necesitan los productos clave y los hitos de implementación para medir el progreso, identificar puntos de control y garantizar una conclusión lisa. La falta de puntos de control con entregas periódicas es una señal de problemas en el futuro.

Hitos y plazos

Los plazos de proyecto pueden deslizarse por muchas razones, tales como la rotación del personal o acontecimientos imprevistos. Sin embargo, un equipo que repetidamente cambia los plazos de los hitos exhibe una falta de disciplina que aumenta el riesgo del proyecto.

Cambios en las prioridades y especificaciones.

Los cambios en los requerimientos y modificaciones en el alcance afectarán al el tiempo, costo y riesgo.

Débil patrocinio ejecutivo

Los empleados observan las señales de los líderes de la empresa. Si los líderes de la organización no demuestran que el proyecto es una prioridad, la adopción por parte del usuario será extremadamente difícil.

Rotación de personal.

En algunos proyectos la salida de personal es inevitable. Pero si se transforma en una conducta repetitiva, la rotación puede resultar pérdidas irreparables para el proyecto.

Mala gestión incidentes

Las objeciones, observaciones u incidentes que no se cierran en el momento adecuado son una señal. La incapacidad para reconocer y resolver problemas o la falta de presentación de informes de gestión a los miembros del equipo o al comité de proyecto son un alerta.

Conclusiones

  1. Un tema recurrente relacionado con el ERP es la falta de comprensión y conocimiento. Una buena educación de los evaluadores y selectores aliviaría muchas de las fallas que se producen. Esto tiene más validez en el nivel de alta gerencia. Si este estrato organizacional estuviera más educado y tuviera mayor compromiso con las decisiones, la tasa de los casos fallidos en los proyectos sería menos desalentadora. Deben ser conscientes de las decisiones que toman.
  2. La alta gerencia no debe emplear su tiempo en tecnicismos relacionados con el ERP. Para eso pueden ser contratados muy buenos consultores que proveerán de información detallada. La gerencia debe asegurarse que tienen conciencia sobre el impacto de los procesos y deben calibrar la compatibilidad entre el ERP y la organización.
  3. La comunicación es otro de los factores claves. Los proveedores, implementadores y consultores debe internalizar las metas de la empresa. Se asegurará que los empleados entiendan el alcance y dimensiones del proyecto.

Fuente: Rittik Ghosh, Thadomal Shahani Engineering College, India. ERP.asia
Adaptado y traducido por la División Consultoría de EvaluandoERP.com

 

¿Qué Software es apto para su empresa?

Acceda a nuestros evaluadores

Suscríbase a nuestras novedades

Suscríbase a nuestras novedades

¿está interesado en nuestros contenidos de ERP? Suscríbase para nuestros newsletter y no deje de estar informado.

¡Listo, ya está suscripto!

Share This