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Un protagonista, experto de una firma de consultoría explica lo que SAP y un fabricante global hicieron – y no hicieron – que condujo a una implementación ERP SAP fallida.

Se me pidió que escribiera un artículo sobre las lecciones aprendidas de una implementación SAP ERP fallida y sus causas desde la perspectiva del cliente y de SAP. Como director de servicios para Panorama Consulting Solutions, he estado involucrado en el área de mayor crecimiento de la firma:

  • Testimonios de expertos, que son utilizados principalmente por bufetes de abogados que trabajan para desarrolladores de software.
  • Integradores de sistemas.
  • Clientes de estas empresas.

Como empresa de consultoría ERP independiente, Panorama ha trabajado en numerosos proyectos de implementación de SAP ERP tanto en el lado de SAP como de los clientes. En el caso discutido aquí, representamos a SAP en una implementación errónea que finalmente terminó en la justicia.

Hemos estado expuestos a más de una implementación SAP ERP fallida. Debido al tamaño de la mayoría de las implementaciones de SAP, muchas de las que fallan o tienen problemas de rendimiento tienden a terminar en litigios con más frecuencia que con otros proveedores.

Por razones de confidencialidad, no puedo mencionar el nombre del cliente o de los jugadores involucrados. No obstante las lecciones siguen siendo relevantes.

La implementación SAP ERP comenzó bien

En primer lugar, comentaré algunos antecedentes sobre la implementación SAP ERP y, finalmente, el caso legal. A través de un proceso de solicitud de propuestas (RFP), SAP fue seleccionado como el sistema de elección para un gran fabricante, y posteriormente se le adjudicó la implementación del proyecto.

Se trató de un proyecto internacional que abarcó siete países y 18 instalaciones de fabricación. SAP siguió su metodología de implementación ASAP estándar desde el principio, pero pronto enfrentó desafíos del cliente, que había aceptado los documentos que delineaban las funciones y responsabilidades de cada parte. Las deficiencias en el lado del cliente incluyeron:

  • Ancho de banda limitado del equipo principal de implementación que resultó en entregas perdidas.
  • Falta de apoyo ejecutivo.
  • No se ejecutó la estrategia de comunicación recomendada de gestión del cambio organizacional.
  • Mucha rotación, especialmente de cuatro directores de proyecto en tres años.

SAP intentó varias veces llenar los vacíos dejados por la negligencia del cliente durante el proyecto. SAP intentó asumir responsabilidades originalmente asignadas al cliente pero sin el tiempo requerido para completar las tareas satisfactoriamente. La demanda indica que SAP tomó estas actividades agregadas por un motivo de lucro.

Desde el inicio, se agregó al proyecto a un equipo independiente de verificación y validación que, posteriormente, identificó áreas de riesgo en sus informes al comité directivo ejecutivo. Desafortunadamente, las recomendaciones no fueron tenidas en cuenta, y el único grupo capaz de hacer implantar los cambios necesarios para mitigar los riesgos identificados, no tomó ninguna medida.

Otra causa de esta implementación ERP SAP fallida fue la mala administración del proyecto por parte de la oficina de administración de proyectos del cliente. Hubo cuatro jefes de proyecto diferentes durante el período de tres años de la implementación, y a medida que cada nuevo director de proyecto se incorporaba, a menudo había desacuerdo sobre los procesos y procedimientos establecidos por los anteriores. Esto creó la necesidad de extensas revisiones a los planes previamente validados, resultando en modificaciones costosas.

Lo bueno, lo malo y lo feo de una implementación ERP SAP fallida

Una revisión rápida de lo que SAP hizo bien y no tan bien en la implementación ERP fallida para un fabricante global:

Lo bueno

  • Se creó un ámbito de trabajo detallado y se obtuvo la aprobación de todas las entregas.
  • Con una propuesta aprobada, profundizó su involucramiento cuando se le pidió que complementara o reemplazara los recursos del cliente para asegurar el éxito del proyecto.

Lo malo

  • Durante el proceso inicial de ventas y las posteriores correcciones que aumentaron el volumen de los servicios, SAP estableció expectativas poco realistas para el proyecto.
  • Permitió al cliente ignorar las recomendaciones del consultor independiente de verificación y validación al permitir que el proyecto progresara sin abordar las principales áreas de riesgo.
  • Al intentar asegurar el éxito del proyecto, SAP aumentó el volumen de servicios, y la facturación, y se puso en una posición que le permitió al cliente convertir estos esfuerzos en litigios.

Recomendaciones finales

Un tema que vemos en casi todos los casos es la falta de gestión del cambio organizacional. Si desea que su implementación ERP falle – independientemente del paquete de software – simplemente ignore a los usuarios y no les diga por qué el proyecto está sucediendo. Además, no proporcionar una formación adecuada y no poner a prueba el nivel de conocimiento de los usuarios antes de la puesta en marcha, son otras razones para llevar el proyecto al fracaso.

Por último, en lugar de crear una matriz de requisitos de habilidades por tipo de usuario en cada área funcional, trate de enseñar a todos los usuarios toda la funcionalidad independientemente de si alguna vez necesitarán esas habilidades.

Autor: William Baumann, Director, IV&V and project recovery at Panorama Consulting Solutions.

Traducida y adaptada por la división consultoría de EvaluandoERP.com

 

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