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Cada vez más empresas reconocen que la buena gestión de proyectos es un activo estratégico. Contar con líderes de proyecto competentes, una metodología a la altura de las mejores prácticas globales y un conocimiento de las métricas propias de la empresa no generan un beneficio potencial e indirecto, sino un impacto directo y cuantificable en los resultados. Para ello, muchas instalan una Project Management Office (PMO) u Oficina de Gestión de Proyectos, tanto a nivel de proyecto como de división o de empresa.

Lo anterior sería positivo si las PMOs estuvieran dando los resultados esperados, ¿pero es así?

Un reciente informe preparado por Brian Hobbs para el Project Management Institute (PMI) no es muy concluyente al respecto: sobre alrededor de 500 PMOs consultadas, alrededor del 58% manifestó que responden a las expectativas de la organización mientras el 42% restante opinó lo contrario.

Es posible que esta disparidad esté relacionada con la variedad de roles y funciones que realizan las PMOs. Gerard M. Hill (The Complete Project Management Office Handbook, 2nd Edition, Auerbach Publications, 2008) identifica 20 funciones agrupadas en 5 categorías:

  • Técnica de gestión de proyectos: establecer prácticas y procesos, introducir herramientas, especificar estándares de performance y métricas, y facilitar el acceso a archivos y bibliografía,
  • Gestión de la infraestructura: ayudar a definir la estructura del proyecto y el involucramiento necesario de los stakeholders, y asegurar que los equipos e instalaciones estén disponibles para que el proyecto alcance sus objetivos.
  • Integración de recursos: colaborar en la asignación de gerentes de proyecto y miembros del equipo, administrar la capacitación y el desarrollo del equipo.
  • Apoyo técnico: ayudar en la planificación de nuevos proyectos, planificar y ejecutar auditorías rutinarias y especiales, y proveer apoyo para la recuperación de proyectos en problemas.
  • Alineación con el negocio: controlar el portfolio de proyectos, facilitar el involucramiento de ejecutivos para determinar la contribución de los proyectos al negocio y gestionar la relación con clientes y proveedores

Si pensamos en la implementación de ERPs, seguramente el debate sería intenso si planteáramos qué porcentaje de los problemas proviene del ERP propiamente dicho y cuál del proyecto individual en una empresa. Pero es innegable que la segunda de estas causas es extremadamente importante.

La conclusión sería entonces que a las empresas del sector les vendría bien una PMO que capacite líderes de proyectos, desarrolle una metodología acorde a las mejores prácticas, obtenga sus propias métricas, etcétera. Es decir, que desarrolle una PMO que cubra las primera, tercera y cuarta de las categorías mencionadas.

Germán Guido Lavalle,
Director de GL&A Consultores www.glya.com.ar

 

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