Una de las principales ventajas del software como servicio (SaaS, Software as a Service) es que el despliegue tecnológico del software puede ser más fácil que en el modelo tradicional que se implementa en las instalaciones de la empresa compradora.
Cuando los ejecutivos y directores de tecnología deciden poner en marcha un software ERP basado en el modelo del pago por uso, entre las razones que esgrimen se encuentran:

  • Menor necesidad de inversión en infraestructura de IT.
  • Facilidad de mantenimiento.
  • Sencillez en las actualizaciones.

Estas son razones claves por la que algunas búsquedas de sistemas ERP SaaS han crecido en los últimos meses.
Sin embargo, como con cualquier tipo de implementación ERP, cada opción viene con sus propias ventajas y desventajas. Si bien una implementación tradicional, conocida como “on-premise”, tiene otros costos y riesgos, una puesta en marcha del ERP en el modelo SaaS carece de algunos atributos tales como la flexibilidad, la estabilidad y el control que desearían tener muchos ejecutivos.

Si bien puede ser tentador ceder a los mensajes de marketing , de los que hay muchos en el mercado actual ERP, es importante evaluar cuidadosamente los pros y los contras de SaaS y las soluciones basadas en la nube en general, antes de tomar una decisión final.

A continuación se presentan cuatro variables a tener en cuenta al evaluar el modelo SaaS versus la implementación del software en las instalaciones de la empresa compradora del ERP.

Flexibilidad y control.

El modelo SaaS el ERP es más flexible, ya que puede ser fácilmente desplegado o distribuido desde un punto de vista puramente tecnológico. En otras palabras, no hay CDs para instalar, no hay servidores de comprar, y no hay personalizaciones riesgosas y costosas para hacer en el software. Ya que las soluciones SaaS son multi-tenant, es decir sistemas compartidos a través de múltiples empresas, hay menos flexibilidad en cambiar el software para satisfacer las necesidades de los procesos de negocio de una organización en particular.

Costo total de propiedad.

Si bien los costos tecnológicos iniciales de puesta en marcha pueden parecer menor para soluciones SaaS esto no es necesariamente cierto en el largo plazo. Por cada servidor que una empresa no tiene que comprar, hay una cantidad de costos de suscripción anual que van a perpetuidad, es decir por el tiempo que utiliza su solución SaaS. Las soluciones SaaS pueden implicar mayores costos anuales, mientras que decidir por el modelo on-premise software tiene costos relativamente más bajos después de la inversión inicial si es que se tienen en cuenta los costos ocultos.

Además, las necesidades básicas de aplicación, tales como la definición de los procesos de negocio y la capacitación de los empleados, las inversiones fijas en las que se haya incurrido son aplicables a ambos modelos de implementación del ERP. El punto de equilibrio para SaaS frente modelo on premise, está en algún lugar entre cinco y siete años, lo que significa que en el modelo On Premise se vuelve más económico cinco a siete años después de la implementación.

El rol de los directores financieros.

En muchos casos, la comparación con SaaS con On-Premise lleva a decisiones basadas en los resultados del balance. La mayoría de las empresas tienen diferentes grados de comodidad en relación al aumento de sus inversiones de capital, que puede ser depreciado en el tiempo, frente a sus gastos anuales. Los directores financieros que están más preocupados por contener los gastos anuales favorecerán el modelo On-premise, mientras que aquellos que quieren limitar los gastos de capital y optimizar el rendimiento de los activos se inclinarán hacia SaaS. En los países en los que el modelo SaaS tiene mayor desarrollo, se han visto varios casos que señalan una dirección desde un punto de vista funcional y estratégica, sólo para ser anulada por un director financiero (CFO – Chieff Financial Officer) con determinados objetivos financieros.

Evaluar opciones híbridas.

Aunque “Cloud” y “SaaS” se usan indistintamente son diferentes como puede leerse en el artículo ¿Es SaaS o es Cloud?. Muchos ejecutivos creen que hay una decisión de blanco o negro entre uno u otro, pero a con frecuencia no se dan cuenta que las opciones híbridas son posibilidades adicionales.
Las empresas pueden tener la flexibilidad y el control de las soluciones on-premise, pero también puede querer minimizar su inversión de capital en su infraestructura de TI. Muchas de estas organizaciones van por el camino de la compra tradicional, on-premise, pero alojado en la nube fuera de sus cuatro paredes. Estas opciones híbridas son el segmento de mayor crecimiento para los casos de organizaciones más complejas, clientes multinacionales, y el motor clave del crecimiento en el segmento de nube.

Finalmente no hay estrategia única. Cada estrategia tiene sus pros, contras, ventajas, desventajas y riesgos, y deben ser examinados en el contexto de sus necesidades empresariales únicas y de sus prioridades.

Aspectos económicos.

Hemos incluido en este artículo dos casos para que el lector pueda analizar. Si bien por los acuerdos de confidencialidad hemos omitido los nombres de las empresas y proveedores, están todos los elementos necesarios para la evaluación de cada uno.

Caso 1

Se trata de una pequeña y mediana empresa del mercado farmacéutico. A comienzos del siglo XXI la firma tenía su foco en el mercado local, razón por la cuAl adquirió un software acorde con esas expectativas. Ante la la oportunidad de exportar, los ejecutivos de la empresa comenzaron a ver las limitaciones.
Las falencias del software se fueron resolviendo con mayor empleo de tiempo, complementándolas con aplicaciones de oficina, duplicación de controles, generando reportes que se consolidaban en forma manual.
Para el proceso de evaluación y selección se realizaron las siguientes actividades:

  • Análisis de las necesidades de la firma a corto y mediano plazo.
  • Distribución de un RFI (Request For Information) entre los proveedores. Elección de una lista de proveedores.
  • Distribución de un RFP (Request For Proposal) entre un grupo de proveedores surgidos de la actividad anterior.
  • Elección de 4 posibles proveedores.
  • Elaboración de un informe para la dirección describiendo fortalezas y debilidades de cada proveedor con recomendaciones de contratación.

En este caso se comparan dos proveedores. Desde aquí puede acceder al caso 1.

Caso 2

Se trata de una organización de servicios profesionales nacida en la década de los años 40. La firma tiene foco en pequeñas y medianas empresas (PYME) a quienes brinda asesoramiento contable, impositivo, auditoría y consultoría en administración.

Cuenta con un plantel de 50 empleados. El 80% son profesionales formados como contadores, licenciados en administración, en economía y en sistemas.
La metodología de evaluación abarcó 4 ejes, cada uno de ellos abierto en diferentes ítems:

  • Evaluación funcional.
  • Evaluación técnica.
  • Evaluación de la empresa proveedora.
  • Evaluación económica.

En este caso se comparan dos propuestas de un mismo proveedor. Desde aquí puede acceder al caso 2.

División Consultoría Evaluando ERP

 
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