Del dicho al hecho hay un largo trecho y desde la adquisición de un sistema ERP (Entreprise Resource Planning) hasta su real y efectiva puesta en funcionamiento, también. Las dos principales estrategias de implementación del ERP son: “Big Bang” y “Step by Step”. En la primera, se reemplaza a los sistemas de una compañía en una sola operación. En la segunda, se implanta el software por etapas. ¿Qué método tiene cada proveedor para implementar el ERP en la empresa cliente?

“La implementación de un sistema de planificación de recursos es extremadamente variable y depende de una gran diversidad de factores entre los que se pueden destacar: la cantidad de sectores involucrados, el número de puestos laborales y el volumen de trabajo”, asegura Svetlana Czyz, Vicepresidente del Grupo Calipso.  José Luis Jahuey, Gerente de Consultoría de EPICOR Latinoamérica indica que “un tiempo aproximado para las empresas medianas, que son nuestro objetivo, es de 6 meses”. Para Cynthia Torres, Asistente Comercial de Infogestión, el rango habitual de una empresa mediana (de 30 usuarios involucrados) va entre los 4 y los 6 meses. Por su parte, Federico López Figueredo, Director de Servicios a Clientes del Grupo Softland, dice que los proyectos para grandes empresas tienen una duración promedio de 8 meses pero también se pueden adecuar planes de gestión de proyecto a implementaciones rápidas de 3 o 4 meses para Pymes. Alejandro Fernández, Project Management Officer (PMO) Cono Sur de Totvs, prefiere hablar de plazos orientativos mínimos y máximos. “Una implementación de un Back Office estándar completo serie 3 (para pequeñas a medianas empresas) debería estar en el orden de los 2 meses y medio a los 4 meses, en tanto que un Back Office estándar completo serie T (para medianas a grandes empresas) tendría que estar en el orden de los 4  a los 6 meses”, señala.

Más allá de los plazos, un factor a tener en cuenta es la convivencia entre el viejo y el nuevo sistema durante la implementación del ERP. Alejandro Fernández, Project Management Officer (PMO) Cono Sur de Totvs, prefiere hablar de plazos orientativos mínimos y máximos. “Una implementación de un Back Office estándar completo serie 3 (para pequeñas a medianas empresas) debería estar en el orden de los 2 meses y medio a los 4 meses, en tanto que un Back Office estándar completo serie T (para medianas a grandes empresas) tendría que estar en el orden de los 4  a los 6 meses”, señala. Más allá de los plazos, un factor a tener en cuenta es la convivencia entre el viejo y el nuevo sistema durante la implementación del ERP.

“Big Bang” o “Step by Step”

Otro dilema es si implementar todos los módulos del ERP de manera simultánea (método Big Bang) o de manera secuencial (método Step by Step). Para José Luis Jahuey, Gerente de Consultoría de EPICOR, este aspecto se decide con el cliente. Cynthia Torres, Asistente Comercial de Infogestión, indica que “en general, la idea inicial es lograr la implementación simultánea de todos los procesos de la empresa, con cobertura de punta a punta a través del ERP, en un único paso”.

Federico López Figueredo, Director de Servicios a Cliente de Grupo Softland, coincide en la adopción del método Big Bang “para minimizar la interacción del ERP con otros sistemas periféricos o con el sistema reemplazado”. Según Svetlana Czyz, Vicepresidente del Grupo Calipso, la metodología Big Bang es la más riesgosa y la más económica. “Si están bien administrados el proyecto y la resistencia al cambio, es la metodología más eficiente. Actualmente, se utiliza en la mayoría de las implementaciones”, señala.
Sin embargo, la desaconseja para las empresas en las cuales la operatoria online sea crucial para su funcionamiento normal. Alejandro Fernández, PMO de Totvs, aporta otro ejemplo de necesidad de implementación secuencial (método Step by Step): una empresa que posee una gran cantidad de sucursales y no puede dar soporte a toda su red.

Casi todos los consultados coinciden en que lo mejor es que las empresas clientes compren módulos ERP para todas sus áreas. Esto es así porque consideran que, de este modo, se empieza a “hablar un mismo idioma” en términos de información y de datos. Además, se trata con un único proveedor y se optimizan los procesos de trabajo, eliminando las tareas redundantes y sin valor agregado.

En síntesis, los avances tecnológicos o funcionales volcados en el ERP, impulsados por un área determinada, contribuyen a toda la empresa. En caso de implementar sólo una parte del ERP, Fernández recomienda cubrir los módulos involucrados en uno o más ciclos de negocios completos sin fraccionarlos, para no perder la sinergia del flujo de información.

Gestión del cambio

Los factores psicológicos son más importantes que los aspectos técnicos. “Entre el 50% y el 60% de los proyectos fracasa por no tener un adecuado manejo del cambio. Debemos llevar a las personas involucradas por la curva del cambio si queremos tener éxito”, indica Jahuey.

Para Torres, en algunos casos, es tarea del vendor despertar la inquietud de trabajar todos los aspectos del cambio: revisión de la cultura, contención a los empleados, capacitación del personal y reingeniería de procesos. Fernández apunta que Totvs tiene una unidad de consultoría que posee una práctica de administración del cambio. “Si el cliente está en condiciones de abordar estas acciones es lo más recomendable”, aconseja.

Para Gartner (como muestra el gráfico de arriba) entre un 30% y un 50% de los proyectos son abandonados; el 50% es más extenso de lo deseado y el 60%, cuesta más de lo esperado. Muchos de estos fracasos se deben a: una mala administración del cambio, la falta de involucramiento y apoyo de los ejecutivos, la capacitación inadecuada del equipo de proyecto, la ausencia de definición del proyecto, la carencia de mediciones de avance a corto plazo y la inexistencia de simulaciones y programas piloto; entre otros factores.

El estratega norteamericano Richard Pascale aconseja que las empresas hagan énfasis en plantear preguntas más que en buscar respuestas si es que quieren obtener procesos de renovación continuos y exitosos. En ese sentido, Pascale sugiere que las compañías deben convertirse en “motores de indagación” si quieren sacar provecho de los cambios y de los conflictos.

Según señala Czyz, la gestión del cambio no es una moda pasajera, sino que es la flexibilidad de las organizaciones para enfrentar los cambios así como también la capacidad de producirlos. Finalmente, esboza una definición: “el cambio generalmente significa la introducción de nuevos procedimientos, gente o formas de trabajar que afectan directamente a quienes rodean a la organización: accionistas, empleados, proveedores y clientes”.

Por Marina Riegner para la División Consultoría de Evaluando ERP

 
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