Varias organizaciones mejoraron su productividad, estructura de costos y cultura organizacional al implementar un ERP, es decir una herramienta de planeamiento de recursos empresariales o sistema de gestión empresarial. Sin embargo, también hubo muchas que subestimaron los riesgos de un proyecto de implementación de software empresarial. Esta nota es una recopilación de trabajos de investigación que estudiaron los puntos clave para maximizar los beneficios del ERP y minimizar los riesgos de su implementación. EL propósito de la hoja de ruta es conseguir un proyecto exitoso.

Las organizaciones necesitan integración interna y colaboración externa para aumentar sus chances de sobrevivir en el competitivo mercado global. Los ERP, el software empresarial o las herramientas de planeamiento de recursos empresariales o sistema de gestión, son una de las bases para satisfacer ese requerimiento de mercado y para modelar el futuro de la compañía. Hay varios estudios sobre el ciclo de vida del ERP (Enterprise Resource Planning), aunque cada uno hace una descripción diferente del tema, la mayoría coincide en los elementos claves con un orden similar.

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De acuerdo a esos estudios el ciclo de vida del ERP puede ser clasificado en 4 etapas:

Las mismas fuentes consignan que los factores comunes que conducen el proceso de implementación del ERP son 4:

  • Gerenciamiento de la información.
  • Procesos de re ingenieria conocidos como BPR (Business Process Reenginering).
  • Gerenciamiento de proyectos (Project Management).
  • Gerenciamiento del Cambio (Change Management).

Gerenciamiento de la información en proyecto ERP

La selección del “vendedor” del ERP es un tema crítico dentro del rubro de gerenciamiento de la información. Hay muchos productos cada uno con su filosofía de negocio. Sin ir más lejos en el Directorio de Empresas de Evaluando ERP puede encontrar casi 40 productos diferentes con foco en América Latina.

Cada empresa tiene diferentes objetivos al tomar la decisión de implementar un ERP y, sin embargo, le es muy difícil definir los criterios objetivos por los cuáles decidir por un paquete de software, una firma proveedora y un implementador del sistema de gestión. Una ayuda puede ser la herramienta de Evaluación de Evaluando ERP.

Reingeniería de procesos de negocios (BPR)

La reingeniería de procesos es un abordaje holístico que puede brindar un vínculo entre la estrategia competitiva de una organización con su gente y con los procesos. Este enlace se mejora usando la tecnología de información y comunicaciones. La diferencia de la reingeniería de procesos de otros abordajes es que BPR cambia radicalmente el modo en que una organización trabaja. Se consiguen importantes mejoras aunque es muy difícil una buena ejecución. El ERP es un habilitar clave para BPR por su inclusión de “la mejores prácticas” las que, a largo plazo, son estructuradas por los vendedores de ERP mediante la acumulación de conocimiento.

La característica fundamental de BPR puede entenderse con claridad sin se comprara con otra práctica conocida como Total Quality Management (TQM). Mientras la reingeniería de procesos consiste en la implementación de un cambio radical de una sola vez para obtener un gran resultado, el TQM es un proceso de mejora continua que nunca termina.


Fuentes: Gulden y Reck (1992)M Zairi y Sinclair (1995)M Davenport (1993); Green y Wayhan (1996)

Gerenciamiento de Proyectos

El gerenciamiento de proyectos incluye el planeamiento, organización, dirección, control de las actividades y motivación de lo que se considera el más caro de los recursos de un proyecto: La gente, las personas. Esto significa que se deberá tomar una firme posición para:

Por ejemplo, el uso de un diagrama de Gantt puede ayudar a observar los progresos del proyecto y compartir objetivos en común. Muchos implementadores de ERP (Enterprise Resource Planning) usan el diagrama de Gantt como una herramienta de soporte para evaluar los avances. Elegir el equipo de proyecto y el líder es crítico para el éxito de la función de gerenciamiento y administración. La selección debería basarse en la capacidad de los individuos para manejar los recursos, el tiempo, con una alta motivación y con mente abierta para las tareas que atañen a funciones horizontales.

Gerenciamiento del Cambio (Change Management)

Davenport define a los recursos humanos como uno de los mayores habilitadores de cambios radicales. Las empresas se construyen y funcionan con personas, y por eso es difícil excluirlas de los cambios organizacionales. Uno de los errores más comunes en los que a menudo caen la compañías es concentrarse mucho en las mediciones “hard” y prestar poca atención a temas no tan fáciles de medir, como por ejemplo, actitudes, valores, sentimientos y puntos de vista.

El cambio organizacional se relaciona con los recursos humanos para aumentar las ganancias y reducir los riesgos de la reingeniería de procesos. El éxito de un proyecto de reingeniería normalmente incluye un programa de cambio para considerar los aspectos de las personas. La estrategia de recursos humanos consiste en tres aspectos:

  • Cultura: incluye comportamientos, sistemas, procedimientos, políticas y procedimientos. Personas: comprende el poder de auto gestión y personal de soporte para permitir a todos los niveles participar en el cambio.
  • Estructura organizacional: considera el mejor estilo organizacional para maximizar el talento, conocimiento y la utilización de recursos.

Una de las dificultades de los recursos humanos en una implementación de ERP (Enterprise Resource Planning) es la brecha entre los que apoyan el cambio y quienes se resisten. Mientras la reingeniería es descripta con una mala reputación porque se enfoca en los despidos y fuerza los retiros para aumentar las ganancias, no todos los miembros de una empresa aprecian los beneficios de una implementación de ERP.

Conclusiones

  • Las aplicaciones de ERP seguirán creciendo y floreciendo, especialmente en la dirección de las tecnologías de movilidad.
  • Hay varios factores críticos para conseguir una implementación exitosa.
  • Sin embargo, el punto de inicio para la implementación de un sistema de gestión empresarial debería comenzar por recordar que hay muchas compañías que no alcanzaron los beneficios que esperaban del ERP. Algunas, incluso, estuvieron cerca de la banca rota cuando se embarcaron en proyectos faraónicos de implementación y fallaron.
  • Las empresas deberían poner los máximos esfuerzos cuando se lanzan a un proyecto de implementación de software de gestión empresarial. Son necesarios y esenciales el liderazgo y compromiso gerencial para controlar y ganar fieles al proyecto.
  • La obtención de recursos apropiados y del mejor equipo que pueda entender de qué se trata el proyecto es una de las tareas claves y difíciles.
  • Para una estructuración lógica, efectiva y eficiente, no es malo recurrir al asesoramiento de consultores aún cuando sean provistos por los propios fabricantes del software o por sus implementadores.
  • Cada empresa debe tener su estrategia y táctica de proyecto. No hay una solución de aplicación universal. En la fase más temprana de la preparación, se deberían confirmar las respuestas a las siguientes preguntas:
    – ¿Qué procesos tiene el negocio?
    – ¿Cómo queremos que sean esos procesos?
    – ¿Cómo contribuirá el ERP al proceso de cambio?
    – ¿Cuál será el impacto de implementar un ERP?
    – ¿Cómo reducir el impacto negativo?
  • Mejor y más preparación es clave para ganar más en el proyecto.

Por la División consultoría de Evaluando ERP

 
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