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S&OP necesita el respaldo e involucramiento por igual de Ventas, Mercadotecnia y Operaciones. Esto sólo puede lograrse si existe una real alineación de los objetivos de todos los participantes con responsabilidades compartidas de los mismos indicadores.

El primer paso para asegurar el éxito de la implementación de S&OP (al igual que cualquier otro nuevo modo de trabajo) consiste en tener todos los elementos del proceso.
Aunque sea obvia esta afirmación, en nuestra experiencia no está de más repetirlos:

  • Actividades claramente definidas y calendarizadas.
  • Participación interfuncional.
  • Información de entrada bien validada.
  • Responsabilidades bien identificadas.
  • Ejecución de acuerdo al calendario (el estar cambiando las fechas de entrega o de reuniones sólo da la impresión de falta de prioridad).
  • Reuniones con una agenda claramente estructurada.
  • Indicadores del proceso y tecnología que lo habilite adecuadamente.

Adicionalmente, S&OP tiene elementos sin los cuales el proceso estará condenado a no llenar las expectativas y a no cumplir los objetivos.

Alinear sistemas de medición y recompensa

S&OP necesita el respaldo e involucramiento por igual de Ventas, Mercadotecnia y Operaciones. Esto sólo puede lograrse si existe una real alineación de los objetivos de todos los participantes con responsabilidades compartidas de los mismos indicadores.

Los silos en la organización generan barreras que estancan el funcionamiento del proceso, generando el típico caso de óptimos parciales que entregan un subóptimo total.

Los indicadores a los que el proceso toca deben pasar por medir la asertividad del pronóstico, monitorear el inventario, revisar el cumplimiento del ingreso y la rentabilidad, y evaluar el servicio al cliente; así, los sistemas de recompensa deben girar alrededor de estos elementos para todos los participantes.

Facultar a los participantes para tomar decisiones

A través del proceso, varios actores relevantes de la operación interactuan y colaboran para llegar a recomendaciones en base a la información disponible, si posteriormente las decisiones son revertidas de manera cotidiana, el proceso perderá inercia ya que se verá como un ejercicio inútil.

En contraparte, es importante también cuidar que los participantes son los del nivel adecuado para tener la perspectiva completa de negocio que permita una buena toma de decisiones.

Implementar de acuerdo al nivel de madurez adecuado

Como muestra la Figura 1, un proceso de S&OP en una organización requiere de una maduración en los que cada etapa consolida elementos que van permitiendo obtener mejores resultados y, sobre todo, mejor colaboración y mejores decisiones.

Fuente: SINTEC - Matriz de madurez de S&OP (basada en el modelo de Lapide)

Fuente: SINTEC – Matriz de madurez de S&OP (basada en el modelo de Lapide)

Una implementación, por ende, debe tener muy en cuenta las capacidades de colaboración, disponibilidad de información y herramientas tecnológicas con las que la organización cuenta para que puedan fijarse objetivos realistas y alcanzables. Una vez implementado y estabilizado un proceso con el adecuado nivel de madurez, se debe continuar con su evolución y mejoramiento.

Involucramiento de la alta gerencia

Este factor crítico de éxito tan común para muchas otras iniciativas es vital para S&OP. Para lograr convertirlo en un proceso de gestión del negocio formal, estable y permanente en la organización, la alta gerencia tiene que estar convencida de la información que genera. Puesto en otras palabras, si para revisar el avance de negocio se utilizan otros números diferentes a lo generado en el S&OP, se le está restando relevancia al proceso y, por ende, minando su éxito.

Responsable del proceso dedicado

Al revisar en qué consiste el proceso, vimos que el Coordinador de S&OP participa en todos los pasos. Dicha participación no se limita a recopilar información, sino que demanda una interacción dinámica y una discusión inteligente con todas las áreas involucradas.

En conclusión

S&OP es un proceso que atraviesa a toda las áreas de la operación de una compañía y que bien implementado permite un funcionamiento más ágil y más fluido de la empresa, convirtiéndose en el vehículo para la ejecución de la estrategia.

Los beneficios que se pueden esperar son en ingresos, rentabilidad, flujo de efectivo y servicio a clientes, además de una mejoría importante en la comunicación y coordinación entre áreas. Sin embargo, la implementación adecuada del proceso requiere de un proceso de maduración en donde los diferentes elementos del proceso van evolucionando con el tiempo y, sobre todo, requiere de un fuerte componente de gestión del cambio y alineación de la medición y recompensa de la gente.

Fuente: Forbes, Ángel Hermida, director de operaciones oficina Sintec Monterrey

Adaptado por la División Consultoría de EvaluandoCRM.com

 

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