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Aun cuando los sistemas ERP fueron inicialmente destinados a abordar las necesidades de las grandes organizaciones, a partir del año 2000 se ha notado un sólido y sostenido crecimiento del ERP en PyME, pequeñas y las medianas empresas.

Los riesgos y los obstáculos que enfrenta la implementación del ERP pueden parecer más impactantes si se considera el entorno de estas empresas, caracterizadas por estrictas limitaciones de conocimientos y recursos. Muchos especialistas sostienen que la inversión en ERP, puede ser incluso más desafiante para este tipo de empresas, pues en algunos casos puede comprometer hasta la mitad de sus ingresos anuales, lo cual introduce un grado de vulnerabilidad superior para este tipo de organizaciones.

Sin embargo, se da el caso en muchas organizaciones, que el dinero o la inversión en el proyecto del ERP, no es un problema, y se decide dar los pasos necesarios para desarrollar el proyecto.

He aquí en donde comienzan algunos incidentes que, dependiendo de su magnitud, y en especial del enfoque de abordaje que le den los líderes de las organizaciones, éstos pasarán a convertirse ene problemas o verdaderos dolores de cabeza en el día a día. Me refiero a los factores críticos de éxito, que siempre están y estarán presentes, en todo desarrollo de proyectos. Démosle una mirada a algunos de ellos, y analicemos su situación:

Factores críticos de éxito para implantar un ERP en PyME

Gerencia del proyecto

Es sabido que existen algunas técnicas o mejores prácticas para el desarrollo de proyectos. Sin embargo, no es necesario ser un experto en el tema o estar certificado en alguna de ellas, lo que si es importante y un requisito sin excusas, es el liderazgo, ya que siempre estaremos rodeados de profesionales que dominan cada una de sus áreas, pero si esos recursos no los dirigimos hacia la consecución del éxito, en este caso implementar un ERP en PyME, poco valdrá o servirá de la experticia de cada uno, ya que incurriremos en los errores elementales bajo esta situación, retrabajo, poca comunicación asertiva, escasez de visión de hacia donde vamos con éste proyecto, etc.

Recursos Necesarios

Es bien sabido, por la importancia y complejidad del cambio de cualquier sistema, a uno nuevo, llámese ERP, que una de las fases críticas y de alto impacto es, comprender la situación actual de la organización desde el punto de vista de su cadena de procesos, y otra es, cómo interpretar esa cadena y llevarla a una adaptación del nuevo sistema. Es aquí en donde necesitamos a los recursos con mayor experticia y experiencia en el proyecto. Sin embargo, lo que en la mayoría de los proyectos ocurre es que, no presupuestamos, dentro del costo del ERP, un sustituto que cubra mis actividades, mientras me dedico de lleno al proyecto, y además de ello soy garante de la interpretación y adaptación de mi cadena de servicios al nuevo ERP en PyME. Aquí encontraremos fallas como, un porcentaje de mi tiempo a las actividades continuas, y otro porcentaje al proyecto, o situaciones cómo, “estoy en la disposición de ayudar el proyecto, cuando me necesiten me llaman”, y nadie hace algo o se da cuenta, de que es falso, o te dedicas al proyecto o te dedicas al día a día.

Rol del Gerente de Proyecto

Otra de las situaciones que encontramos es que, en la mayoría de los casos de ERP en PyME, el gerente del proyecto por parte del área cliente, es un recurso del área de tecnología, porque existe la idea errada de que un proyecto ERP en PyME, es un proyecto de tecnología. Debemos recordar que es un cambio radical el implantar un ERP en las organizaciones, ya que atraviesa toda la gestión de las empresas, o al menos los módulos o procesos más críticos que la empresa desarrolla.

Entonces no se trata de menospreciar las capacidades del personal, se trata de comprender y tener una visión más amplia de que no estoy cambiando módulos de Infraestructura, en todo caso realizado adecuaciones a la infraestructura, a sistemas propios de la empresa o hechos en casa, y migrarlos hacia la adecuación de la nueva plataforma. Es por ello que recomendamos, capitalizar la experticia y experiencia del personal de IT, incorporarlos al proyecto, pero dejar cómo responsable a recursos de las áreas críticas o unidades de negocio de la empresa.

Adiestramiento a los usuarios finales

Es bien sabido que, al incorporar cambios en la organización y sobre todo, del impacto de un ERP en PyME, se genera resistencia (pasiva y activa), y todo esto se basa en el temor, el temor a perder la comodidad de que ya conozco el sistema anterior, y ¿porqué debo aprender uno nuevo? El temor a que posiblemente se vean mis brechas si no aprendo rápidamente el nuevo sistema; temor al cambio natural. Es por ello que el adiestramiento a los usuarios finales, debe ser un hito importante como cualquier otro, dentro del plan del proyecto. No dejarlo para último momento.

Desde el principio los responsables del Change Management (Gestión del Cambio), deben aportar e implantar estrategias de acción, para ir incorporando a los futuros usuarios finales, a las bondades y beneficios del nuevo sistema ERP. Ayudarlos a perder el medio y por ende la resistencia al cambio. La capacitación tiene un punto álgido, y se refiere a los costos que ello implica. Ya que es poco probable que cualquier Partner dedique una capacitación amplia los usuarios finales, ya que eso además de los costos incluye tiempo y de especialista en cada módulo, con experiencia en la transferencia de conocimiento, no se trata solo del consultor funcional que está a lo largo del proyecto, adecuando el módulo a la nueva cadena de procesos. Es por ello que se debe discutir desde el principio del proyecto, antes del Kick off, cómo se abordará la capacitación, los costos que incluye y cómo impacta al servicio, el presupuesto y el éxito del proyecto. Esto ayudará a reducir la resistencia al cambio.

Otros factores de éxito que podemos analizar en detalle en otro articulo se refieren a: EL apoyo de la directiva al proyecto, su involucramiento, el sincerar las brechas y fortalezas de mis colaboradores, el respaldo real de los partners o proveedores, la expertica real del consultor externo, la comunicación asertiva, la escucha activa y la negociación y el manejo de conflictos.

Por Roberto Oropeza. Msc, Habilitador de Soluciones en las áreas de Dirección Estratégica, Dirección de Proyectos y Desarrollo Empresarial

 

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