¿Qué Software es apto para su empresa?

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Un ERP no es simplemente un software de gestión que se compra, instala y usa. La implantación y adopción de una herramienta de Planificación de Recursos Empresariales consiste en una revolución tanto cultural como operativa, la cual debe ser antecedida y precedida de una extensa y, muchas veces, demorada reevaluación de todos los departamentos.

Un ERP (Enterprise Resource Planning) deberá ser conducido a través de un conjunto de estrategias y tácticas de mejoramiento de procesos, con un método de documentación que considere todas las premisas y consideraciones, así como con expectativas y métricas válidas del retorno sobre la inversión (ROI).

Herramientas para medir el impacto del software de gestión

Existen ciertas herramientas de calidad que permiten una transición menos tediosa y un seguimiento sistematizado capaz de eliminar tiempos prescindibles y esfuerzos en vano en el caso del software de gestión. Concurren además, otras herramientas que permiten administrar de mejor manera el ingreso y manejo de información, data y registros de los diferentes módulos del software de gestión ERP.

Este pequeño recuento de la metodología utilizada para la implementación e integración de un ERP, en una empresa de mediano tamaño que brinda servicios profesionales y consultoría pretende, entre otras cosas, establecer el método que se utilizó para el cálculo de la TIR, el porcentaje real de utilización de los módulos del software de gestión, la estructuración de los parámetros ingresados y el aprovechamiento de la información contenida en el ERP.

En nuestro caso, el sistema gerencial que antecedió al ERP nunca dispuso de un orden razonado en sus diferentes bases de datos, situación que ocasionaba la toma de decisiones con información duplicada o contaminada. Un sistema de información para toma de decisiones empresariales que tenga falacias y/o data mal ingresada, ocasionará que los tiempos de ciclo de negocio aumenten. Por lo tanto, el objetivo principal del proyecto se estableció alrededor de la consolidación y homogenización del flujo de información de los diferentes departamentos de la empresa, estableciendo un método de trabajo generalizado para toda la organización, con el fin de facilitar la toma de decisiones. La reducción en los tiempos de ingreso de documentos contables y financieros, la elaboración de diferentes estadísticas que representaran el desempeño de la empresa, la realización de reportes instantáneos, el aumento en la satisfacción de los clientes y el incremento en la rotación de cuentas por cobrar; todos serían resultados esperados de la implantación pero no los precursores principales del cambio. Con el cumplimiento del objetivo principal se consumaría el cometido global esperado de un software de gestión ERP: “Disponibilidad de toda la información para todo el mundo, todo el tiempo”.

Un ERP es un instrumento sumamente poderoso, por lo que es importante considerar quién lo manipulará, la manera en que serán ingresados los datos y cómo serán asimilados sus resultados posteriormente. Por lo mismo, gran parte de la pre-implementación del ERP constará en la reingeniería de procesos, el rediseño de trabajo (variedad de tareas y habilidades, retroalimentación, identidad y autonomía de tarea) y la creación de una disposición lógica que logre integrar la totalidad de parámetros y distribuciones de la empresa, con el fin de instituir una plataforma interna de estándares y seguridad informática que coloquen los requerimientos del cliente en el centro de la organización. La unión entre ERP y giro de negocio debe ser lo más ajustada posible. Los arreglos y correcciones de rumbo serán inevitables, pero deben ser puestos en práctica en la forma más transparente posible. Aunque una empresa esté dentro del mercado de productos no tangibles, en esta se podrán utilizar varias técnicas propias de empresas de manufactura de bienes físicos. Calidad Seis Sigma, administración de la calidad total y todas sus funciones y responsabilidades, y herramientas de análisis, pueden ser de gran utilidad a la hora de ejecutar las diferentes etapas del plan de acción de un  software de gestión ERP.

Reingeniería de procesos

Cuando se inicia con la adaptación de un ERP, es importante tomar en cuenta que muchos de los procesos de negocios y de las áreas críticas deberán ser redefinidos o rediseñados, con el fin de que el ERP se integre mejor al giro del negocio y viceversa. La ingeniería concurrente es el mejor método para realizar este traslado, haciendo hincapié en la integración inter-funcional de los procesos internos asociados. La instauración de dispositivos de calidad tal y como son los Poke-Yoke, permiten suplir las tareas repetitivas o que dependan de excesiva vigilancia, inspección o capacidades cognitivas de los trabajadores, con otras actividades que añadan valor agregado al producto final. Ejemplo de estos mecanismos a prueba de errores, incluidos dentro del ERP, son los sistemas de detección y alarma que impiden el ingreso de partidas contables al módulo de contabilidad que estén sin cuadrar o la facturación de una orden de servicio que no contenga registro de todos los comprobantes de gastos en nombre del cliente. Algunos dispositivos “a prueba de tontos” ya vendrán configurados dentro de los módulos del ERP; otros, sin embargo, (y especialmente en los módulos especificados por cada cliente) deberán ser reconocidos, creados e instaurados con la ayuda de diagramas de flujo de proceso, diagramas de interrelaciones, análisis del campo de fuerzas u otras técnicas de análisis causa raíz y de identificación y selección de soluciones.

Rediseño de trabajo

El enriquecimiento de trabajo para cada usuario fue establecido tanto vertical como horizontalmente. Mediante un método socio-técnico los supervisores obtuvieron un enriquecimiento vertical, mientras que los operarios contables y más técnicos fueron beneficiados con un mejor desempeño en toda la unidad de trabajo. Con el fin de determinar los permisos por usuario del ERP, se crearon las primeras descripciones de puestos de la empresa. Las actividades que serían realizadas dentro del sistema fueron marcadas apropiadamente en la descripción de cada operario con el fin de eliminar re-trabajos y acelerar los procesos de negocio.

Disposición lógica de información

Deming, Juran e Ishikawa, tres de los pioneros más destacados de la metodología conocida como Solución Participativa de Problemas proponen varias herramientas de calidad que pueden ser utilizadas para el proceso de implementación de un ERP. Por ejemplo, en los módulos de Cuentas por Cobrar y Cuentas por Pagar se realizaron Diagramas de Pareto para distribuir y congregar los clientes y proveedores más significativos para la empresa y separar éstos de los triviales. Mediante la utilización de herramientas estadísticas de acceso gratuito (tan poderosas como R) y en combinación con simples estadísticas descriptivas, se establecieron intervalos, clases y tipos de clientes y proveedores. Tal y como se muestra en la Ilustración 1, esta organización ayuda a crear un esquema establecido de análisis, del cual se puede extraer (de manera sencilla) información trascendente para una mejor gestión de los recursos empresariales. Con este modelo se pueden responder preguntas tales como:

  • ¿Cuál fue el rendimiento de nuestros clientes más/menos significativos?
  • ¿Cuántos clientes cambiaron de categoría y qué grupo de productos fue el más demandado?
  • ¿Qué acciones se pueden tomar para trasladar más clientes de categorías triviales a categorías trascendentales?

Ilustración 1

Estoy convencido que dentro de un proyecto de implantación de software de gestión ERP, la única manera de establecer una tasa interna de retorno (TIR) y retorno sobre inversión (ROI) elevado, es mediante la optimización de los procesos de negocios y la aceptación de estos cambios. No importa qué tan cuantiosa sea la inversión inicial o el costo anual de mantenimiento. Si se continúan realizando los mismos procedimientos y no se efectúan ciertas correcciones en las interacciones que se tienen con los indicadores claves de desempeño (KPI), el ERP no tendrá el impacto esperado en la compañía y los resultados de éste no se verán reflejados en beneficios tangibles para la empresa. Sin temor a equivocarme, les aseguro que el ROI proviene del apoyo que el ERP brinda a las mejoras en los KPI y no directamente del software como tal. Es entendible que cada organización utilice un procedimiento de implementación diferente y, es de esperar, que no se usen todas las técnicas, metodologías y herramientas que he propuesto hasta esto momento. No obstante, sí considero necesario que todas aquellas modificaciones y nuevos estatutos internos que se realicen para la adopción de un ERP, sean utilizados de forma unánime por los individuos que tengan relación con este sistema y que estén debidamente alineados con el sistema de gestión adquirido.

Ilustración 2

Con la etapa de implementación del software de gestión finalizadala cual incluye las fases de diseño, desarrollo y pruebas,  (ver Ilustración 2), se puede proceder con el cálculo y análisis de los efectos positivos del ERP dentro de la compañía.

Es importante reconocer que, aunque se sigan las pautas anteriormente expuestas y se enfoquen los esfuerzos en actualizar los procesos críticos de la organización, no existe sólo una forma o, mejor dicho, un método claramente establecido para medir los beneficios del ERP. Esto se debe, principalmente, a los factores de cambio que cada empresa implementadora en específico, considera importantes medir. Con los KPI debidamente etiquetados dentro del ERP y sus consecuencias o efectos claramente establecidos, se puede iniciar con el cómputo de los beneficios esperados del proyecto de implementación.

Mediante una técnica grupal conocida como Multivotación, se identifican los elementos más relevantes y su peso específico dentro de todo el conjunto. Se selecciona un grupo de individuos con diferentes descripciones de puestos para que éstos evalúen, según su punto de vista, el impacto que cada actividad trascendental tendrá en el rendimiento de la empresa. A cada participante se le otorga un total de 100 puntos, los cuales serán asignados en su totalidad a una u otra actividad en específico, en porciones que determine el partícipe. Dependiendo del porcentaje de variación positivo o negativo en el rendimiento de una actividad, en combinación con el peso relativo en importancia que le otorgará cada colaborador, así será su preponderancia en los beneficios (o pérdidas) que se obtendrán del software e infraestructura TI. Los individuos involucrados en la actividad grupal, no sabrán el rendimiento de cada actividad crítica que estarán evaluando. Esto evitará los escenarios en los cuales los participantes pueden ser condicionados por una actividad que tenga más o menos beneficio potencial, inflando las ganancias o pérdidas proyectadas.

Creo en las estrategias de reducción de tiempos de ciclo de negocio, de inventarios, de costos y demás que resulten de una manufactura esbelta. Mas sin embargo, el apego a estas herramientas no sólo depende en alteraciones dentro del proceso productivo, sino que también involucra el flujo de información significante. El ERP combina ambos conceptos y apoya a todo el ciclo productivo, entendiendo que los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. La implementación no será efectiva si la gerencia nunca se planteó la pregunta ¿Cómo queremos administrar nuestro negocio y por qué?

Por Karl Brenner Román, Gerente de Proyectos de Implementación – Index S.A. – index@index.com.gt

 

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