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Para poder tener éxito, además del enfoque general y de la programación del conjunto de actividades necesarias para llevar adelante el proyecto, se debe considerar los factores críticos para el éxito o fracaso, junto con la interacción entre ellos y las condiciones o condicionantes del entorno. Este artículo brinda

7 estrategias de implementación

Cuya elección depende de los objetivos y del riesgo que se quiera tomar.

Elección de un enfoque de implementación

A los efectos de facilitar la elección de un enfoque en la implementación de un software ERP, se propone el siguiente modelo que se fundamenta en la calificación de un conjunto de parámetros que delimitan los objetivos de implementación. El enfoque de implementación adecuado tiene relación directa con los objetivos del proyecto.

La formulación de una estrategia para la implementación de un ERP, puede verse desde dos perspectivas:

  • Grado de propensión o aversión al cambio.
  • Objetivo específico.

Grado de propensión o aversión al cambio

Típicamente los tres caminos a seguir son:

  • Implementación de una versión elemental (as is)
  • Implementación en un solo esfuerzo (one shot)
  • Implementación con despliegue (Roll out)

Implementación de una versión elemental

A veces se dice que se comienza con el “out of the box” lo que significa que se acepta el sistema tal cual está (“as is”) para añadirle luego, de manera gradual, funciones adicionales una vez que las funciones básicas funcionan y lo hacen de manera satisfactoria. Las principales ventajas de esta opción podrían resumirse en:

  • Rapidez de implementación y por ende, resultados.
  • Éxito político y por ende, respaldo de la organización.
  • Reducir la posibilidad de repetir aspectos no deseados de los sistemas heredados.

Esta alternativa es recomendable en el caso que la plataforma del ERP deba ser puesta en marcha en varias instalaciones simultáneamente.

Implementación en un solo esfuerzo (one shot)

Es la estrategia más ambiciosa. En este caso es posible plantear enfoques distintos, que van desde la implementación de módulos aislados, que paulatinamente se vincularán con los sistemas heredados de la empresa (Legacy System) hasta la implementación del sistema completo. La adopción de esta estrategia dependerá de la predisposición de la empresa para adaptar sus procesos a las características del software o su deseo de disponer de un sistema más afín a sus características propias.

Implementación con despliegue o roll out

Una variante a ambas estrategias es montar un entorno de laboratorio para realizar ciertos ajustes y la capacitación para luego realizar la réplica en el resto de las instalaciones (Roll Out).

Implementación de acuerdo al objetivo específico

Se ha asociado cada enfoque o estrategia de implementación a un objetivo específico y cada uno de éstos con una serie de parámetros. Cada objetivo puede dar paso a una estrategia. Los objetivos considerados son:

Previamente al análisis en detalle de estas estrategias, se describen los parámetros representativos de cada una de ellas.

Parámetros representativos

Alcance: comprende la declaración de las funcionalidades del sistema así como de los procesos en los que se ejecutan aquellas. La cuantificación de este parámetro deberá tener en cuenta los recursos técnicos adecuados para el proceso así como los cambios organizativos implícitos en el conjunto del proceso.

Complejidad: Establece el grado de dificultad que supone la instalación, puesta en funcionamiento y mantenimiento del sistema. Depende, fundamentalmente, del alcance del proyecto.

Parámetros

  • Alcance.
  • Complejidad.
  • Riesgo.
  • Beneficios.
  • Recursos.
  • Plazo (velodidad)

Nivel de riesgo: Determina la probabilidad de no alcanzar los objetivos en el proceso de implementación. La consecución de esos objetivos se mide indirectamente a través de factores tales como:

  • Grado de aceptación del usuario.
  • Estimación de ROI.
  • Tiempo de implementación

Un alto grado de aceptación suele implicar menor grado de riesgo para el proceso de implementación. De la misma manera tiempos cortos significan mayor grado de riesgo y por último indicadores como el ROI intentan medir la bondad de un proyecto.

Utilidad o Beneficios: Estimación de beneficios esperados del sistema derivados de su puesta en marcha y utilización. Su cuantificación depende de factores como la estructura organizativa, el grado de aceptación activa del personal y el alcance o contenido del sistema. La obtención de beneficios no es inmediata, se concretan en el mediano plazo a partir del lanzamiento.

Asignación de recursos: Cuantificación en términos monetarios de los recursos asignados al proyecto con referencia explícita a:

  • Recursos humanos de gestión interna.
  • Recursos Hardware, Software y tecnológicos.
  • Recursos humanos externos para soporte y consultoría.

Plazo de ejecución: Declaración explícita de la duración considerada óptima para el desarrollo total del proyecto, sin intervenir las restricciones implícitas en cada entorno organizativo. La cuantificación de esta variable no tiene por qué coincidir con el plazo de ejecución del que se disponga en la realidad. Se define indirectamente por la velocidad o ritmo de implementación. Una rápida implementación, acción valorada positivamente, no debe confundirse con implementación precipitada.

Hay una relación entre los objetivos y la valoración de los parámetros que componen cada una de las posibles combinaciones. Tal relación no es fija, ni constante en el tiempo y varía para cada empresa. El grado de complejidad se estimará de acuerdo a la capacidad tecnológica inicial de cada empresa. Para darle valor a cada uno de estos parámetros se puede usar una escala de 0 (nivel mínimo) hasta 10 (nivel máximo).

De acuerdo con lo indicado se deduce que en el proyecto de implementación de un sistema ERP la primera tarea a realizar, corresponde a la declaración de objetivos, que se traduce en una cuantificación de las variables anteriores. Es evidente que se deben evitar situaciones que presenten alto riesgo o excesiva complejidad, derivadas de la inadecuada combinación de objetivos.

Una vez establecidos los objetivos y cuantificados (valorizados) los parámetros representativos, es necesario identificar los hechos o eventos que tienen lugar y se desarrollan durante el ciclo de vida el proyecto de implementación. Algunos de estos hechos se realizan en forma secuencial, otros están condicionados por los resultados de algún evento previo. En forma genérica, los posibles eventos a considerar se distribuyen en 4 fases o momentos diferentes del proyecto.

Descripción de las estrategias de implementación

Las distintas variantes planteadas en esta metodología representan distintas combinaciones de objetivos y de tareas tal y como se detalla en la descripción de las mismas.

1 – Implementación simple

Esta variante prescinde de realizar todas aquellas tareas que no se consideran como fundamentales. Los objetivos señalados son rapidez del proceso y utilización del menor volumen de recursos posible lo que supone en cualquier caso niveles de riesgo elevados. A pesar de los riesgos de una inadecuada implantación, se suele utilizar con bastante frecuencia, sobre todo en proyectos parciales, no tanto en los de ámbito general, considerándola como estrategia no recomendable prácticamente en ningún caso.

2 – Implementación presupuestaria

El objetivo fundamental es el cumplimiento presupuestario. Para conseguirlo, se prescinde de tantas tareas como sea posible con objeto de reducir el monto del proyecto. En general, las acciones a tomar en este sentido tienden a eliminar o reducir a su mínima expresión el soporte de consultores externos y limitar el alcance del proyecto, lo que supone en muchos casos prescindir de funcionalidades por consideraciones de cumplimiento presupuestario. En cualquier caso, las consecuencias son un sistema incompleto funcionalmente, con carencias de formación y conocimiento y, como consecuencia, se obtienen niveles de utilidad bajos.

Este tipo de planteamiento suele responder a una disposición negativa de la dirección de la empresa respecto a los proyectos en tecnologías de la información, que pretende controlar no autorizando ninguna ampliación de recursos que supongan mayor costo de lo presupuestado y aprobado originalmente.

No se les reconoce a estos proyectos aportación de valor significativa y son interpretados como un derroche de recursos. Este planteamiento de control, no rechazable en sí mismo, supone sin embargo un factor limitativo del éxito, al tratarse de proyectos dinámicos, por su propia naturaleza que reclaman procesos de planificación flexible y ajustable en función de las situaciones imprevistas y opciones de mejora que se ponen de manifiesto a lo largo del proceso, no en las tareas de presupuesto y planificación. La combinación de objetivos se cuantifica por la estructura:

3 – Implementación con desarrollo propio de software

La principal característica de esta variante de implementación es la utilización, de forma casi exclusiva, de recursos internos de la organización, unas veces como consecuencia de limitaciones en la disponibilidad de recursos financieros, otras por disponer de los recursos humanos suficientemente calificados, por su capacidad técnica y de gestión, para responsabilizarse del proyecto de desarrollo e implantación de un sistema ERP.

Sin embargo, la adopción de este modelo supone no tener en cuenta las potenciales economías de escala, derivadas de la utilización de expertos en Tecnologías de la Información y Proyectos de Implementación de Software, en calidad de consultores e integradores de sistemas. Evidentemente, el grado de necesidad y oportunidad de uso de esos recursos externos es interpretado y valorado de forma individualizada por cada empresa.

Se considera una modalidad de gran complejidad, derivada del propio proceso de desarrollo de la solución software y los proyectos que la adoptan suelen acumular retrasos en plazos y fecha de entrega o lanzamiento, con dificultades para la implementación de las funcionalidades previstas así como a la hora de la realización de revisiones o ampliaciones del sistema.

A diferencia de las otras dos variantes comentadas anteriormente, ésta suele aplicarse a proyectos de larga duración, incluso en aquéllos que contemplan sólo un alcance limitado, no constituyendo el plazo (la velocidad) uno de los factores estratégicos críticos. Su aplicación suele ser frecuente en aquellos proyectos con altas exigencias de confidencialidad y seguridad que, de alguna forma, se perciben más garantizados con el desarrollo interno y a medida del software.

4 – Implementación de bajo riesgo

El objetivo prioritario es garantizar el éxito del proyecto de implementación. El marco de aplicación suele ser de abundancia de recursos humanos, financieros y materiales, incluyendo gran número de tareas, con fuertes relaciones de dependencia entre ellas, condicionando la ejecución de unas a la finalización previa de otras. La aplicación de este modelo se produce o bien en sectores como defensa, sanidad, financiero o bien en proyectos de alcance medio y de baja o media complejidad.

Estas situaciones, características de proyectos de complejidad y alcance medios, y una disponibilidad de recursos sin limitaciones no suelen ser frecuentes en el entorno empresarial, en todo caso, se ven limitadas a los sectores de defensa militar, industria financiera, industria química o en relación con la salud pública.

5 – Implementación estrella o referencia básica

El objetivo fundamental es garantizar la calidad del proceso. Para ello, considera la realización de cuantas tareas sean necesarias para garantizar el cumplimiento de objetivos dentro de los plazos establecidos. Aunque a primera vista parece implicar, igual que la variante de bajo riesgo, procesos más largos y costosos, a medio plazo la percepción es diferente, resultando procesos más rápidos, de costo previsto y de mayor calidad.

Se fundamenta en el reconocimiento de la importancia estratégica que tiene para el negocio la instalación de un sistema de información de estas características y las ventajas competitivas que puede ofrecer la utilización de herramientas de gestión de la información de carácter integrador, vertical entre los distintos niveles de responsabilidad y horizontal entre departamentos de la organización.

El diseño de este modelo de implementación se fundamenta en la implicación a nivel real, no sólo formal, de los altos ejecutivos de la compañía a los que se le asigna, de forma inequívoca e indelegable, el rol fundamental dentro del equipo humano que va a constituir la dirección del proyecto. Se recomienda que ese equipo de dirección se dedique a tiempo completo a tal responsabilidad.

6 – Implementación llave en mano o externalizada

Se trata de un modelo claramente diferenciado del anterior, caracterizándose porque todas las actividades relativas al proyecto se subcontratan, es decir, se realizan con recursos externos, procedentes de integradores y/o suministradores de servicios de software.

La aplicación de este modelo de estrategia de implementación genera frecuentemente conflictos entre los participantes (agentes externos y empresa) como consecuencia de las dificultades de comunicación entre ellos, dando lugar a una configuración de la aplicación que, al no responder a las exigencias de usuarios, se asume como algo impuesto y ajeno, cuyo alcance y evolución depende de terceros.

A primera vista, ofrece un modelo de bajo riesgo, al recaer la responsabilidad en profesionales expertos en Tecnologías de la información y conocedores de este tipo de proyectos, que cuentan, además, con experiencia de implantación de sistemas en proyectos similares. La realidad es diferente, detectándose dentro de la propia organización un sentimiento de falta de implicación al considerar al sistema como algo ajeno, de ahí su alto riesgo y la necesidad de recursos para contrarrestar las altas probabilidades de no cumplir las expectativas generadas.

7 – Implementación asociativa o de coalición

Se trata de la variante más utilizada en el desarrollo de este tipo de proyectos. Las empresas recurren a consultores y suministradores de servicios de software, que facilitan recursos y comparten responsabilidades en el proceso de implementación.

La característica de esta estrategia consiste en distribuir y compartir la responsabilidad de las tareas entre las partes. Es un modelo derivado de la variante estrella o de garantía de calidad, con valores similares de objetivos, pero de la que se diferencia en la distribución de responsabilidades que en aquélla es ejercida en su totalidad por la empresa, mientras que en este caso es compartida. Este reparto de responsabilidad genera conflictos entre las partes y provoca, con frecuencia, derroche de esfuerzos y recursos que elevan el riesgo y reducen las probabilidades de éxito.

Con este artículo hemos recorrido diferentes enfoques de la implementación de un ERP (Enterprise Resource Planning). Sin embargo, las estrategias no se agotan en esta descripción.

Fuente: Fermín Rico Peña, Tesis doctoral de la Universidad de La Coruña, “Metodología de evaluación e implantación de un ERP
Adaptada por División Consultoría EvaluandoSoftware.com

 

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